Управление поступками подчиненных (конспект). Александр Фридман
Уникальный практический курс, который поможет любому руководителю освоить и успешно применять основные инструменты оперативного управления – регламентирование, делегирование, координацию, контроль и мотивацию, а также построить на их основе собственную систему управления организацией. Курс представляет собой переработанную аудиозапись одноименного авторского семинара Александра Фридмана, одного из самых популярных российских бизнес-тренеров и автора бестселлера «Вы или вас: регулярный менеджмент для рационального руководителя». К аудиозаписи прилагается файл с кратким конспектом курса.
Содержание курса:
Введение в эксплуатацию человека человеком. Власть как основа эффективного управления, и как ею пользоваться.
Делегирование. Почему порученные задания не выполняются так, как надо.
Координация: организация обратной связи в процессе исполнения работы.
Контроль. Почему сотрудники совершают ошибки и как их предотвратить. Выбор системы контроля в зависимости от вида работы и репутации сотрудника.
Типичные управленческие ситуации: разбор удачных и неудачных управленческих решений.
Результаты внедрения технологий курса:
Уход от рутины и сосредоточение на более важных стратегических задачах при сохранении полного контроля над ситуацией; существенная экономия времени и сил руководителя.
Повышение четкости работы, исполнительности и качества выполнения подчиненными поставленных задач.
Аудиокурс является частью авторской программы Александра Фридмана по развитию управленческих компетенций и внедрению регулярного менеджмента.
Делегировать нужно так, как будто вы загадываете желание джину-идиоту: он сможет все, но при этом необходимо правильно сформулировать желание. Для того, чтобы правильно сформулировать задание нужно подготовиться к делегированию:
· обдумать задание
· подготовить ТЗ
Основная причина неисполнительности подчиненных - неправильное делегирование, переоценка их возможностей и уровня квалификации, а также переоценка желания и способностей у подчиненного разгадывать загадки руководителя.
Если вас не устраивает уровень подчиненного, то его надо или развивать до требуемого, или уволить. Но до тех пор, пока этот сотрудник еще работает у вас, постарайтесь правильно конфигурировать формат делегируемой работы.
Уровни делегирования
1. Делегирование на уровне идеи
Подойдет, когда делегирование происходит практически равному (по отношению к делу, по пониманию принципов бизнеса, по квалификации, по уровню мотивации). В других случаях шансов, что задача будет выполнена, нет.
Пример. «Нужно заняться шпильками. Мне кажется, это перспективное направление.»
2. Делегирование на уровне тезисов
Подойдет в тех же случаях, что и в п.1. В других вариантах шансов на выполнение задачи чуть больше, но они также очень небольшие.
Пример. «Нужно заняться шпильками. Мне кажется, это перспективное направление.
+ к п.1
Для этого рекомендую изучить рынок покупателей шпилек и поставщиков сырья, а также оценить наши производственные мощности»
3. Делегирование на уровне цели (смарт-подход)
Подходит, когда сотрудник высококвалифицированный. Задача дается по признакам цели, т.е. прежде чем дать задание, необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Измеримость. В каком объеме мы хотим производить шпильки?
2. Конкретность. Где продавать шпильки? Из какого материала? Кто поставщик сырья?
3. Срок. В какой срок мы хотим начать производство шпилек?
4. Реалистичность. Какие шансы, что у нас получиться начать производство и реализацию шпилек?
5. Непротиворечивость ресурсам, необходимым для достижения цели.
4. Делегирование на уровне задач (что делать)
Задачи – это список дел, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели.
Пример. Чтобы изучить рынок поставщиков сырья для шпилек, тебе нужно сделать следующее:
- составить перечень сырья
- выявить основных поставщиков
- выявить основных производителей
- провести анализ ВЭД
- провести ценовой анализ
5. Делегирование на уровне мероприятий (инструкции) (как делать)
Необходимо минимально детализировать каждую задачу из п. 4, т.е. составить пошаговую инструкцию.
Например, задача «Составить перечень сырья» состоит из следующих мероприятий:
- связаться с технологами Ивановым или Петровым (телефон в приемной)
- попросить их подготовить список
- разбить список по группам материалов
- свести полученные данные в таблицу эксель
- показать мне
Если задачу нельзя разбить на мероприятия, то это не задача, это уже мероприятие.
Основные проблемы делегирования.
1 проблема. Нарушение уровня делегирования.
Руководитель делегирует с перекосом, давая задание на уровне идеи, либо, наоборот, на уровне инструкции, в тех случаях, когда необходимы другие уровни делегирования.
Причины: когда руководитель делегирует на более высоком уровне, он делегирует как бы себе, считая, что другие размышляют также, как и он. Когда руководитель делегирует на низком уровне, он считает, что сотрудники ничего не умеют и все испортят.
Рекомендация: составить перечень сотрудников, с которыми по вашему мнению существуют проблемы при понимании и выполнении заданий. Определить уровень, на котором сейчас происходит делегирование. Поменять уровень делегирования
Критерии, которые нужно учитывать при определении уровня делегирования:
· сложность, новизну и значимость работы;
· знания, опыт, личностные особенности и отношение к работе подчиненного.
2 проблема. Руководитель не хочет делегировать (помехи руководителя)
1 помеха. Желание действовать, а не руководить. Зачастую на должность руководителя назначают отличившихся специалистов, которым присущи энергия и привычка заниматься чем-то конкретным, а не, как они считают, абстрактным управлением.
2 помеха. Руководитель считает, что сам все лучше сделает. Однако работу все-таки должны выполнять подчиненные. Если вас не устраивает качество их работы, то сотрудников необходимо учить, либо менять, если обучение нерентабельно или не дает эффекта (например, если подчиненный туповат)
3 помеха. Чрезмерное стремление к совершенству, перфекционизм. Лучше подчиненные будут делать работу на 8 баллов, чем вы все один на 10. Перфекционизм имеет место только там, где это действительно необходимо. В остальных случаях нет нужды в идеальном выполнении (например, оформление, грамматика, важность задачи и т.п.)
4 помеха. Руководитель сам когда-то был специалистом, и сам умел делать то, что делают подчиненные. Даже если вы можете выполнить работу гораздо лучше, то это не повод это делать. Ваша задача организовать выполнение работы, но не выполнять ее самому. Можно иногда показывать, обучать, но не делать вместо подчиненного. Рекомендации такие же как в п.2: обучать или менять
5 помеха. Опасение перегрузить подчиненных. При получении задачи подчиненный сам должен давать обратную связь: сообщать руководителю о других задачах, которые у него на исполнении. Тогда совместно будет принято решение либо об изменении приоритетности задач, либо о привлечении дополнительных ресурсов.
6 помеха. Руководитель стесняется не работать руками. Вам платят за работу головой, и это лучшее, как вы можете отработать свою зарплату. В противном случае получается ситуация, когда слесарь 7-го разряда выполняет работу более низкого разряда. Иногда можно поработать «руками», но только в случаях мощного аврала и форс-мажора. Это даже повысит ваш авторитет перед подчиненными. Но это можно делать только иногда.
7 помеха. Руководитель не имеет управленческого опыта, т.е. не умеет или боится давать задания, считая, что проще самому. Необходимо учиться ставить задачи, преодолевать страх, т.к. давать задание - для вас несмертельно, вас ведь не убьют.
8 помеха. Неуверенность в моральном праве давать указание.
9 помеха. Нежелание столкнуться с сопротивлением. Бывает, что сотрудники могут высказывать или показывать свое недовольство новому поручению. Нельзя проявлять слабость: вы здесь даете указания, не уточняя нравится это подчиненному или нет.
10 помеха. Боязнь испортить отношения с подчиненными. Желание всем нравиться - это нормально, но неправильно. Подчиненные всегда недовольны новым заданиям, т.к. это заставляет их тратить дополнительную энергию. Вы не 100 долларов, чтобы всем нравиться.
11 помеха. Стремление избежать публичных ошибок. Не нужно бояться этого. Вы не обязаны знать все. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Напротив, признание своей ошибки перед подчиненным даже повысит ваш авторитет.
12 помеха. Неуверенность в квалификации подчиненных. Не уверен - проверь квалификацию подчиненного: пусть расскажет, как он собирается выполнить задачу, либо проведите аттестацию или экзамены на уровень знаний.
13 помеха. Неверие в мотивацию подчиненных. Оклад сотруднику платят за качественное выполнение работы, а не за нахождение на работе. Стимулы нужны только за сверхрезультаты или сверхусилия, а не за выполнение должностных обязанностей в текущем режиме. К сожалению, иногда людям это нужно объяснять.
14 помеха. Сомнение в полноте понимания ситуации подчиненным. Сомневаетесь, что он понял - расскажите, объясните ситуацию, либо попросите ответить на уточняющие вопросы.
15 помеха. Недостаток организованности руководителя, неумение планировать работу. В результате все сроки потеряны, объяснять подчиненным некогда, контролировать некогда и все вытекающие последствия.
16 помеха. Неумение или опасение делегирования полномочий.
17 помеха. Недостаточная ясность рабочих задач. Проблема возникает, если руководитель сам до конца не понимает, что требуется, например, если получил задачу от вышестоящего руководства в полупережеванном виде. Необходимо самому руководителю уточнить до конца параметры задачи и конечный результат.
18 помеха. Нежелание делиться успехом. Типичная ошибка руководителя: все, что хорошо - результат моих усилий, а плохо - вина подчиненных. На самом имеет место обратный подход.
19 помеха. Руководитель не может организовать эффективный контроль. Как результат, руководитель не делегирует, т.к. боится, что задача уйдет в никуда.
Общая рекомендация: составьте список помех, свойственные вам, расставив их по рейтингу, начиная с наиболее свойственных. Распечатайте его и держите на виду.
3 проблема. Подчиненные сопротивляются делегированию
Почему подчиненные сопротивляются делегированию
Две базовые причины:
1) физиологические. Подчиненному просто лень напрягаться
2) подчиненный не видит связи между заданием и результатом, т.е. не видит ступенек, по которым можно добраться до результата. Как правило, это возникает вследствие неправильно выбранного формата делегирования. Задача руководителя показать, как можно достичь результата, показать эти ступеньки
У этих базовых причин есть еще конкретные предпосылки.
1) недостаток знаний
2) отсутствие опыта
3) нежелание брать на себя ответственность. Нет ответственности - нет наказаний.
4) чрезмерная зависимость от руководителя. Возникает, если отсутствуют регламенты или парадигмы, поскольку чем менее понятны правила игры, тем больше неопределенности в работе подчиненного.
5) неорганизованность подчиненного. Когда сотрудник не может планировать свою работу и организовать ее должным образом, он пытается избежать дополнительных вводных в свой информационный хаос.
6) перегруженность подчиненного. Она часто возникает, когда руководитель нагружает работой только лояльных сотрудников, предпочитая не обращаться к тем, кто сопротивляется делегированию.
7) отсутствие ясности в приоритетах, когда все работы важны. В данном случае сотрудник должен давать обратную связь о своей загрузке, если руководитель сам не определил приоритеты.
8) недостаточная мотивация, когда и плохая, и хорошая работа оплачиваются одинаково.
4 проблема. Обратное делегирование
Обратное делегирование – это когда подчиненные пытаются вернуть задачи руководителю.
Почему подчиненные так делают:
1) подчиненный не хочет рисковать. Принятие решений, действия - это риск. Отсутствие оных - отсутствие риска.
2) подчиненный боится некорректной критики. Особенно, если руководитель скор на расправу, не разбирается в ситуациях, не выбирает выражения. Подчиненному проще получить за бездействие, чем за работу, в любом случае выполненную не так.
3) подчиненный не уверен в себе.
4) подчиненный не обладает ресурсами: опытом, знаниями, технологиями, временем и т.п. И вместо обратной связи предпочитает скидывать задачи обратно.
5) руководитель хочет, чтобы в нем нуждались. Как правило, у такого руководителя комплекс превосходства. При этом обе стороны остаются довольны: подчиненный скинул задачу, а руководитель потешил свое самолюбие, мол, что вы без меня делать будете.
6) руководитель не умеет говорить «нет». Т.е. если он даже понимает, что работу должен делать подчиненный, ему неловко отказать, мол, ну он же пришел за помощью. Важный момент: нужно уметь различать, когда подчиненному действительно нужна помощь, а когда он пытается перевесить обезьян.
Как бороться с обратным делегированием?
Используйте парадигму «Не приходи с проблемой, приходи с решением». Чтобы внедрить ее, предложите подчиненным отвечать на следующие вопросы, прежде чем приходить к вам:
1) в чем заключается проблема?
2) какие последствия проблемы?
3) какие ограничения существуют для решения проблемы? (сроки, бюджет, ресурсы и т.п.)
4) какие варианты решения существуют? Часто первое найденное решение не всегда оптимально.
5) какой вариант вы считаете наилучшим и почему? Таким образом мы заставляем подчиненных думать, обосновывать решение, а не гадать.
Ключевые принципы делегирования.
1) Избегайте делегирования в каких-либо местах в офисе вне рабочего места, т.е. не давайте задания на ходу, т.к. у подчиненного негде зафиксировать задачу или вокруг могут быть отвлекающие факторы.
2) делегирование должно проходить в специально отведенное для этого время. Руководитель имеет право выдернуть подчиненного в любой момент, но профессионал этим правом не злоупотребляет. Рекомендация: копите несрочные дела и делегируйте их в плановом порядке.
Также не позволяйте сотрудникам обращаться к вам в неположенном месте, очень часто так вешаются обезьяны.
3) процесс делегирования одной задачи должен занимать не менее 30 минут с учетом вопросов и ответов. Стартовая речь руководителя должна быть не больше 20% от всего времени встречи.
1) суть задания
2) общая ситуация (для чего эта работа, контекст)
3) критерии и ограничения, в том числе срок выполнения, либо оговорка, что срок озвучит сам подчиненный после анализа задачи.
После постановки задачи необходимо проверить понимание задачи подчиненным. Для этого после вопросов типа «Все ли понятно?» или «Есть ли вопросы?» задать уточняющие вопросы, например, «Расскажи, как ты понял вот это ...?».
После получения задания подчиненный должен провести анализ достаточности ресурсов, а также времени (всего с учетом других задач) и длительности (в часах самой работы, если делать ее непрерывно).
В случае выявления противоречий подчиненный должен минимум сообщить об этом руководителю, максимум - внести предложения по корректировки.
При получении результатов анализа руководитель должен проверить действительно ли подчиненный провел анализ. Проверка проводиться с помощью уточняющих вопросов, например, «Сколько часов по предварительным оценкам займет работа?». От проверки освобождаются надежные сотрудники, если задача рутинная, но не когда работа новая или критическая.
Если возникают сомнения в результатах анализа, необходимо проверить методику анализа: план мероприятий, декомпозицию. (Расскажи, как ты провел анализ или Покажи, как ты сделал декомпозицию)
Если результаты анализа подчиненного не совпадают с ожиданиями руководителя, нельзя использовать выражение «Ничего не знаю, ты должен это сделать» в качестве единственного аргумента. Если руководитель считает по-другому, он должен показать, как это можно сделать. Любой сотрудник имеет право на вопрос «Как?», если он не касается его базовых навыков.
После согласования параметров работы, руководитель должен проверить сделал ли подчиненный декомпозицию этой работы.
Задачи, которые никогда нельзя делегировать
Есть ряд задач, которые никогда нельзя подвергать делегированию ответственности, потому что при передаче их подчиненным вы в обязательном порядке получите уход от ответственности. Вот эти задачи:
1. Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты бизнеса.
2. Свои собственные управленческие задачи: контрольные функции, вопросы мотивации и развития подчиненных, принятие окончательных решений в отношении планов работы подразделения.
3. Ситуации совместного взаимодействия с коллегами вашего статуса из других подразделений с целью принятия межфункциональных решений.
4. Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя не ниже вашего уровня.
5. Отчетные совещания у вашего непосредственного руководителя.
6. Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб либо бюджету, либо репутации Компании.
Заключение
Не экономьте время на делегирование, поскольку правильное делегирование минимизирует человеческий фактор и обеспечивает выполнение задачи с нужным результатом.
Координация
Координация заключается в обмене информацией между руководителем и подчиненным после процесса делегирования.
Форматы координации
1) доведение до подчиненного новой информации по задаче;
2) напоминание, направленное на уточнение понимания подчиненным параметров задачи после прошествии некоторого времени после делегирования. Этот формат необходим для того, чтобы руководитель был уверен в неизменности понимания подчиненным сути задачи, поскольку возможны отклонения по различным причинам, например, ввиду новых данных, сбивающих настройки.
3) получение обратной связи от подчиненного.
В рамках 3-го формата руководителю после процесса делегирования необходимо обозначить форму обратной связи:
1 вариант. Подчиненный при возникновении затруднений обращается к руководителю, при этом необходимо определить формат обращения: лично, по почте, по телефону и т.п.
2 вариант. Подчиненный сам решает все проблемы.
Ни в коем случае нельзя оставлять этот момент без внимания.
Информационные векторы координации
Подчиненный находится в неком информационном поле. И чтобы он хорошо работал, это поле должно поддерживаться информационными векторами. Руководитель должен поддерживать эти векторы чистыми и четкими. Метафорически координация - это подкачка поля необходимой информацией, во избежание выхода подчиненного за рамки этого поля.
Векторы, по которым руководитель должен подкачивать информационное поле, и за которыми должен осуществлять мониторинг:
1) подчиненный должен знать, что он должен делать, и каков конечный результат его работы.
2) подчиненный и кто с ним работает должны четко понимать объем и границы своих полномочий. Например, у военных при направлении на задание всегда определяется старший.
3) подчиненный должен знать, что ему делать в случае непредвиденной ситуации
4) подчиненный должен знать критерии хорошо сделанной работы, т.е. он должен понимать, что такое хорошо, а что такое плохо для оценки собственной работы
5) подчиненный должен знать, когда и что он сделал отлично. Руководитель должен обеспечивать это условие в рамках оперативной мотивации за работу, сделанную сверхнормы. Выполняется это с помощью похвалы.
6) подчиненный должен знать, когда и где допустил ошибку. Стандартная ошибка руководителя - не сообщать подчиненному о его ошибках, накапливая негатив, а после неоднократных ошибок вываливать все одним махом на удивленного, ничего непонимающего сотрудника.
7) подчиненный должен знать, что можно и нужно сделать, чтобы исправить ошибку, и исправить ее по возможности за свой счёт, как минимум за счёт своего личного времени после рабочего времени. Это не наказание, это профилактика ошибки.
8) подчиненный должен знать, что вносит вклад в важное дело, а его дела и идеи не продадут впустую, другими словами создать условия для проявления инициативы. Для этого руководитель должен сам обозначить направления, в которых он ждет ее проявление. Всегда награждайте инициативу, лучше не деньгами, а ценными подарками - это эффективнее. Вознаграждение по размеру должно быть адекватно объему выполненной работы.
9) подчиненный должен чувствовать, что интересен руководителю как личность. Для этого проявляйте внимание. Простейший способ - это что-то знать о подчиненном. Для этого нужно создавать картотеки.
10) подчиненный должен знать, что получит награду за работу, выполненную согласно стандартам и особую награду за работу более высокого качества или полезную инициативу. Важно оговаривать заранее все возможные варианты награды.
Методы координации для развития квалификации подчиненных.
В рамках координации руководитель может развивать квалификацию подчиненных, меняя методы координации.
Повышение квалификации подчиненных методами координации
В зависимости от квалификации подчиненного руководитель может в рамках обратной связи:
1. Приказать, т.е. описать подчиненному необходимые мероприятия (инструкция). Уровень квалификации подчиненного низкий, степень свободы руководителя минимальна. Приказ предполагает безапелляционность и отсутствие вариантов. Приказ не может быть в общем виде: это либо подробная инструкция, либо команда, основанная на регламентах, например, в армии приказ «Боевая тревога».
Приказ уместен в следующих ситуациях:
- в случае форс-мажора;
- если подчиненный невменяемый (тогда вообще встает вопрос о дальнейшем сотрудничестве с ним);
- при желании оскорбить подчиненного, т.е. как средство наказания. Рекомендация: если подчиненный включает дурака, якобы, не понимая сути задачи, то необходимо ему начать надиктовывать инструкции, желательно максимально подробно, а затем попросить еще и набрать этот текст на компьютере. В следующий раз он не захочет делать непонимающий вид.
2. Продать решение. Это тоже уровень инструкции, но в отличие от приказа, предполагает объяснение контекста, т.е. почему в данной ситуации необходимо сделать именно так. Таким образом вы учите сотрудника, что в подобных ситуациях необходимо действовать согласно этой инструкции.
3. Поставить задачу. Руководитель ставит задачу, совместно с подчиненными обсуждает ее и вырабатывает перечень мероприятий для ее выполнения.
4. Описать проблему. Руководитель описывает проблему, а подчиненный сам определяет задачи и разрабатывает перечень мероприятий.
5. Изложить факты. Например, в следующем году сохраняется уровень безработицы. Что из этого следует? Подчиненный должен выйти от факта к проблеме - сокращение спроса. На основании проблемы определить задачи и разработать перечень мероприятий.
6. Выслушать подчиненного. Уровень подчиненного высочайший. В данном случае подчиненный сам отслеживает факты и проблемы, а руководитель лишь выслушивает положение дел и выполняемые мероприятия.
Риск чрезмерного развития подчиненного:
- подчиненный может претендовать на более высокие ставки
- может выполнять рутинную работу с пренебрежением
- может уволиться
- может занять позицию конфронтации или саботажа
Дополнительными знаниями и полномочиями нужно наделять только сотрудников с должным уровнем социальной ответственности, т.е. готовых к этому. Иначе у подчиненного может сорвать башню от новых знаний, работы или полномочий, также у него могут сложиться неверные представления о своем будущем или текущем положении.
Как предупредить риски чрезмерного развития?
Взвешенностью к подходу развития, т.е. мы должны понимать кого, чему и зачем развиваем. Остановиться в развитии подчиненного лучше на 3-4 уровне. 5-й уровень - ваш соратник, заместитель. 6-й - ваш наместник, это чревато.
Основные источники ошибок подчиненных
1) беспечность, т.е. легкий пофигизм. Беспечность выражается в невнимательности к деталям, в надежде на авось, «отмерит один раз, отрежет семь». Плюсы беспечности - психологическая устойчивость, легкость в принятии решений. Руководителю полезно быть слегка беспечным.
Что делать с беспечным сотрудником: использовать парадигмы, регламенты, правильное делегирование и контроль. Если нет желания возиться с таким сотрудником - увольте.
2) безразличие. Если это стойкое (т.е. не вызванное какими-то перманентными личными проблемами) состояние сотрудника, если на него не воздействуют мотивационные приемы, то необходимо его увольнять немедленно, не пытайтесь выяснить, почему он безразличен, не пытайтесь это исправить - вы не центр психологической помощи, потому что такой сотрудник подставит в любой неподходящий момент на любой должности.
3) недостаток знаний и опыта. В данном случае руководителю необходимо давать знания для повышения квалификации и поручать некритические задачи для получения опыта.
4) беспорядочность в мыслях, которая приводит к неправильным действиям. Беспорядочность возникает вследствие неправильной картины мира. За упорядочение мира, его информационное наполнение несет ответственность руководитель.
5) спешка. Возникает, когда работы больше, чем времени на ее выполнение. Ответственность также на руководителе, который не использует техники планирования или позволяет подчиненными не использовать такие техники.
Контроль
Общие сведения о контроле
Необходимо отличать контроль от мониторинга. Мониторинг - это пассивное наблюдение, фиксация фактов «сделано-не сделано», а контроль - функция активная, предполагающая вмешательство в процессы в случае отклонения от заданных параметров.
При контроле руководитель должен тратить на его осуществление определенное время, а также должен быть готов к возможной конфронтации со стороны подчиненных в процессе его выполнения. Руководителю необходимо уметь конфликтовать, потому что это умение позволит ему избегать конфликты. На лице уверенного и готового к конфликту человека это очень отражается, и подчиненный лишний раз подумает прежде, чем начать ссору.
Контроль - абсолютно прозрачная и понятная для всех участников процедура. Всё стороны должны четко предоставлять, когда и что будет проверяться. Неожиданный контроль вызывает лишь раздражение и говорит о недоверии к подчиненным. Поэтому необходимо изначально договариваться о точках контроля.
Виды контроля
1. Предварительный. Цель предварительного контроля - убедиться в достаточности ресурсов у подчиненного. Предварительный контроль проводится сразу после делегирования и предварительного анализа работы подчиненным, но до начала самой работы.
2. Промежуточный (текущий) контроль. Цель такого контроля - понять, что всё движется в нужном направлении, оценить вероятность выполнения с заданными параметрами.
Факторы, от которых зависит количество точек промежуточного контроля, так называемого редлайна:
1) сложность и важность задачи
2) квалификация подчиненного
Пример промежуточного контроля при постановке новых или нестандартных для сотрудника задач.
1) попросить подчиненного подготовить к определенному сроку его соображения о формате отчета, его структуре, о количестве глав и страниц в каждой главе, их примерное содержание.
2) к назначенному сроку, получив представление об отчете, руководитель должен поинтересоваться о том, сколько часов займет работа и как она будет распределена по дням, а также попросить подчиненного подготовить план-график выполнения работы.
3) по окончанию каждого этапа полученного плана-графика необходимо установить точки промежуточного контроля.
4) на каждой точке необходимо оценить выполнение и дать при необходимости корректировку.
Если вы не договорились о контроле в подобном формате, а лишь о конечной дате готовности работы, то любой промежуточный контроль контролем не является, это наезд с придирками.
3) финишный контроль. Цель - убедиться, что задача выполнена с заданными параметрами и готова к использованию или отправке далее по инстанциям.
При эффективном управлении должен преобладать 1 и 2 вид контроля. А если смотреть в глубь, то должны преобладать компетенции планирование и делегирование, чтобы на контроле было меньше напряжения, в идеале, чтобы получался не контроль, а мониторинг. Это проактивная стратегия.
Ошибки контроля
1) контроль должен быть регулярным и не ограничиваться инцидентами. Сила контроля в его регулярности и неизбежности. Сотрудника мотивирует делать что-то правильно только неизбежность системы. Если руководитель будет осуществлять контроль по настроению, это приведет к тому, что подчиненные будут играть в пятнашки: сегодня не хочу это делать, вдруг пронесет и проверки не будет.
2) тотальный контроль (сверхплотный) порождает небрежность подчиненных. А зачем напрягаться, если руководитель всё проверит. Пример вопиющего тотального контроля - напоминание. Ты не забыл, что завтра тебе нужно сдать отчет? Руководитель - не секретарь для подчиненного, ни в коем случае не напоминайте. У вас есть договоренность о сроках сдачи работы, если подчиненный забыл об этом, его следует наказать по факту нарушения.
3} контроль, вызванный недоверием, приводит к обидам. Пример, руководитель дал получение подготовить отчет к пятнице. Однако, в среду замечает, что подчиненный эту работу до сих пор не начал. Как поступить руководителю?
- сделать замечание или втык?
- ждать пятницы, чтобы убедиться, что работа не выполнена, и дать втык?
Оба варианта неправильные.
Т.к. это ошибка самого руководителя (не установлены точки промежуточного контроля), необходимо придумать предлог, чтобы, не показав недоверия, осуществить промежуточный контроль.
Необходимо следующее:
1) сказать сотруднику, что у вас появились определенные соображения по данному отчету, и что вы хотите ими поделиться. После чего нужно поинтересоваться на какой стадии готовности находится отчет.
2) получив ответ, попросите подчиненного уточнить сроки, когда будет готов предварительный план выполнения работы, и назначьте точки промежуточного контроля.
4) контроль должен всегда заканчиваться четкой обратной связью, т.е. оценкой проделанной работы. Необходимо всегда оценивать работу - положительно и/или отрицательно, тем самым мотивируя подчиненного на исправление, если оценка отрицательная, либо на повторение успешных действий, если положительная.
Оперативная мотивация
Оперативная мотивация - это действие руководителя по сопровождению корпоративной мотивации. Если руководителя не устраивают элементы корпоративной мотивации, необходимо подать сигнал об этом вышестоящему руководству.
Мотив - это то, что влияет на поведение сотрудника. Ради мотива человек меняет алгоритмы проведения, прикладывает усилия.
Потенциальный мотив - это то, что может повлиять на поведение сотрудника.
Основная проблема мотивации - потенциальный мотив руководителем не превращается в мотив из-за их неправильного использования. Решить эту проблему поможет регулировка регуляторов мотивации.
Отвечаем сотруднику, «Зачем я здесь работаю?»
Регулятор мотивации отвечает на вопрос человека «Зачем я здесь работаю?» Если эти регуляторы не настроены, то сотрудник испытывает чувство неудовлетворенности, т.е. он в принципе уже готов покинуть компанию, и, если не покинул ее до сих пор, значит ждет подходящий момент. О лояльности в этом случае не может идти даже речи.
Что относится к регуляторам мотивации
1) Материальное вознаграждение.
Условия эффективной мотивации этим компонентом:
- сотрудник понимает за что ему платят. Часто бонусы и штрафы не скоординированы с желаемым поведением сотрудников. Т.е. оплата за то, что нужно компании не производится, а производится за другие менее важные действия. Если компании важны определенные действия, например, публикация статей, участие в конкурсах, продажа люксовых изделий, то именно за это и нужно платить бонусы.
- в компании слишком сложная система начисления бонусов. Если сотрудник не может самостоятельно посчитать свою зарплату, то такая система не может являться мотивом. При этом шаг вознаграждения должен составлять 10-15%, не меньше, иначе сотрудник не будет прилагать усилия для получения вознаграждения.
- вера в справедливость вознаграждения, т.е. сотрудник верит, что ему платят столько, сколько он стоит на рынке труда. Для этого нужно регулярно информировать сотрудников о стоимости их вакансий. Бояться того, что они уйдут, узнав эту информацию, не стоит, потому что сотрудники и так прекрасно знают рыночную стоимость своего труда.
Если зарплаты в вашей компании меньше рынка, то возможно два варианта:
1. Доплачивать
2. Не доплачивать, объяснив почему. При этом не нужно бояться, что люди разбегутся. Если уйдут, то только те, кто и так думали об уходе, при этом зачастую такие люди работают не эффективно.
Данный способ условно можно назвать «прививкой», потому что мы прививаем сотруднику информацию о его стоимости на рынке, благодаря чему не нужно будет переживать, что сотрудник, узнав от кого-нибудь о «невероятных» зарплатах, уйдет проверять это.
Виды материального вознаграждения
1. Индивидуальная премия за выполненную работу
2. Групповая премия. Используется там, где действительно необходима групповая работа. В остальных случаях используется индивидуальная. Если не различать индивидуальную и групповую премии, то возможна ситуация, когда сотрудник в группе получает незаслуженную премию, а тот, кто ее реально должен получить, получает меньше. На лицо ситуация, когда первый сотрудник не понимает за что получил вознаграждение, а второй - демотивируется, поскольку видит, что нет смысла напрягаться, т.к. все равно можно получить премию.
3. Бенефиты - выплата за выслугу лет, используется только в постоянной части оплаты. Используется, чтобы тот, кто проработал 3 года, видел куда стремиться.
4. Премия за выполнение проекта (смарт-выплата). Если проект длинный, то необходимо премию выплачивать по этапам, а не в конце.
2) Рабочие условия.
Рабочие условия должны быть адекватны рынку либо лучше. Если они хуже, то объясните почему.
3) Уверенность в своем положении и в положении компании на рынке.
Неуверенность порождает демотивацию. Уверенность в положении компании дает знание ее стратегии, т.е. как компания будет реагировать на негативное воздействие рынка.
Отвечаем сотруднику, «Зачем мне стараться?»
При настройке вышерассмотренных трех базовых регуляторов у сотрудника уходит чувство неудовлетворенности, но НЕ возникает чувство удовлетворенности. Это точка нуля. Теперь необходимо сотруднику ответить на вопрос «Зачем мне стараться?». Здесь начинается самомотивация и лояльность. Т.е. сотрудник должен начать делать вещи, которые принуждением не добиться. Этого добиваются следующими мероприятиями:
1) формированием корпоративного климата, культуры. Отсутствие сплетен, интриг, подсидок, человеку должно быть комфортно и интересно.
2) наличием карьерной перспективы (вертикальной либо горизонтальной) и саморазвития. Необходимо перемещать достойных сотрудников и давать им возможность развиваться, отправляя на различные курсы и тренинги.
3) творчеством. Творчество - это поручение сотруднику отдельных проектов, с формулировкой типа «Покажи себя, Ты заслужил, Ты сможешь, Я тебе доверяю».
4) соревнованием. Соревнование нужно организовывать так, чтобы у всех были равные возможности, а также предусмотреть различные номинации.
Как правильно наказывать
Денежные взыскания уместны только, если сотрудник нанес компании прямой материальный ущерб или совершил действие, которое могло к нему привести. В остальных случаях руководителю необходимо оказывать на сотрудника психологическое воздействие, чтобы добиться от него выполнения установленных правил.
Моральное наказание - целенаправленное воздействие посредством негативных эмоций, причем в точно рассчитанном объеме. При этом «наказать» и «обидеть» — не одно и то же. Обиженный всегда злится и никогда не стремится исправиться. Наказанный же сердится на себя, так как видит, что действительно был неправ, а поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в подобное положение.
Наказание подействует только в том случае, если руководитель имеет авторитет. Наказан или поощрен тот, кто себя таковым считает, а не тот, с кем вы это проделали. Бывает хочется буквально провалиться сквозь землю от стыда. А бывает и наоборот: вас ругают, а вам все равно. Потому что все зависит от того, кто, за что и как наказывает.
Наказывать можно только за неправильное действие в ситуации, когда четко определено правильное. Если определение правильного действия отсутствует, можно говорить только об ошибке менеджера. А предъявлять претензии в связи с недогадливостью, отсутствием инициативы, несоответствием вашим ожиданиям, соблюдением правил, даже если это имело негативные последствия, нельзя.
Как отличить случайность от закономерности. Раз — случайность. Два — закономерность. Три — тенденция. Четыре — традиция. Случайный проступок не наказывается, но обязательно отмечается — чтобы не допустить перехода в закономерность. Отмечается не в «черной тетради», а в диалоге с нарушителем. Важно обсудить не только факт нарушения, но и общее отношение к делу.
Например, менеджер опоздал и сорвал срок звонка ключевому клиенту. Что здесь проявляется? «Творческое» отношение к обязательствам. Именно это нужно поставить на вид работнику в личной беседе после первого же нарушения. Такой подход изменит отношение подчиненного к правилам и обязательствам и позволит свести проступки на «нет».
Методы эмоционального воздействия
Лучшая форма морального наказания – вопросы, короткие и точные.
Например: «Почему ты предварительно не согласовал поставку с отделом логистики?». Менеджер, безусловно, не хочет признавать свою вину, поэтому будет выкручиваться (рисунок 1). Он может ответить: «Я все просчитал, и ведь все прошло успешно!». Но ваша цель — заставить работника посмотреть на происшедшее и его последствия со стороны. Кратко и спокойно расскажите подчиненному о возможных последствиях его поступка — для него и для компании. Наверняка в следующий раз он не забудет о согласовании.
Для повышения точности воздействия можно и нужно использовать такие средства, как интонация, зрительный контакт или его отсутствие, паузы, расстояние. Добиться результата с первого раза не получится: управлять поступками окружающих нужно учиться.
Цель ваших действий — не запугать сотрудников, а сформировать коллектив, в котором каждый знает о правилах и соблюдает их, так как понимает, на чем они основаны и каковы последствия их нарушения (рисунок 2).
Увольнение как крайняя мера. Будьте готовы уволить любого, кто игнорирует правила или не вносит своевременные предложения об их пересмотре.
Выговор наедине. Публичная «экзекуция» неэффективна. В присутствии свидетелей подавляющее большинство «заперты в роли» и просто не могут согласиться со своей виной и вашей правотой, опасаясь потери социального статуса. Кроме того, при публичном наказании симпатии часто на стороне наказуемого — ему скорее сочувствуют, оправдывают его.
Если вам публично бросают вызов, например на планерке? Если сотрудник демонстративно ведет себя неправильно, буквально напрашиваясь на замечание? В такой ситуации нужно уметь быстро, одной репликой купировать нарастающий конфликт, вместо того чтобы прилюдно затевать битву добра со злом. Иногда бывает достаточно перехватить инициативу, сказать: «Иван, останьтесь после совещания, и мы решим этот вопрос» — и перейти к обсуждению другой темы.
Комментарии
Отправить комментарий