Тайм-драйв: Как успевать жить и работать (конспект). Глеб Архангельский

Самая полезная и увлекательная книга об управлении временем. Глеб Архангельский - инициатор российского TM-движения, основатель Тайм-менеджерского сообщества, руководитель корпоративных ТМ-проектов в РАО "ЕЭС России", PricewaterhouseCoopers, "Вимм-Билль-Данн" и др., гендиректор консалтинговой компании "Организация времени", автор фундаментальной монографии "Организация времени" (2003 г.). 
"Тайм-драйв" - вторая его книга - отличается популярным изложением. В максимально простой и пошаговой форме, на реальных российских примерах, она дает ответ на главный вопрос современного менеджера: как успевать больше? Приводятся советы по организации рабочего времени и отдыха, по мотивации и целеполаганию, планированию, расстановке приоритетов, эффективному чтению и пр. 

1. Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь»

Потратив минимум «начальных вложений времени», наладьте грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время.

Краткие рекомендации:

1. Сделайте отдых в течение дня ритмичным

Как правило, оптимальный режим — примерно 5 минут отдыха через каждый час. Возможно — 10 минут через 1,5 часа. Длительность от часа до полутора — наиболее комфортный для человека интервал непрерывной работы. Как бы ни был загружен ваш рабочий день, какой бы аврал ни царил в офисе — все равно выделите эти 5 минут в час. Работа без них крайне неэффективна.

2. Обеспечивайте максимальное переключение

Чем сильнее будет переключение отдыха во время пятиминутки, тем лучше вы отдохнете и восстановите силы. Степень «переключения» можно оценить по пятибалльной шкале.

1 балл. Оставаясь на том же рабочем месте, в той же позе (сидя), глядя в тот же компьютер, напрягая тот же интеллект — почитать что-то не по работе в Интернете.

2 балла. Оставаясь на том же рабочем месте, отвернувшись от компьютера, поговорить с коллегой на нерабочие темы.

3 балла. Дойти до «курилки» и обсудить там рабочие и нерабочие вопросы; выпить чаю с коллегами. Мы сменили местоположение, возможно — сменили темы, которыми «озадачен» наш мозг.

4 балла. Выйти из офиса на улицу, полюбоваться на синее небо и зеленые деревья, полностью отключиться от офисной среды (см. П.6 Переживание момента).

5 баллов. Выйти на улицу, сделать несколько простых упражнений, позволяющих размять суставы, дать отдых уставшим от монитора глазам, полностью забыть обо всех рабочих проблемах.

Обязательно покиньте рабочее место, сделайте «физкультурную паузу». Если нет возможности выйти на улицу — пройдитесь по коридору. Если работали с людьми — побудьте в одиночестве. Если анализировали цифры — позвоните знакомому и обсудите что-нибудь эмоционально приятное. Сделайте несколько простых физических упражнений: наклонов, приседаний и т.п.

Все это прекрасно восстановит ваши силы и энергию для работы!

3. Используйте «творческую лень»

Лень — это далеко не всегда плохо. Часто это нормальная защитная реакция нашего организма. Правила творческой лени просты:

-              Если уж лениться, то на 100%, не пытаясь делать в это время что-то еще, думать, решать проблемы и т.п.  Чистая лень — это чистое ощущение полноты бытия и всеобщей гармонии мироздания. 

-              Сознательно принимать решение: «Хочу лениться — и буду это делать». Без колебаний и угрызений совести. 

-              Перед творческой ленью загружать мозг информацией по важной для вас творческой проблеме. Но не думать о проблеме во время самой лени!

Главное, не переборщить и не путать творческую лень с обычной ленью.

4. Повысьте эффективность сна

Сон состоит из нескольких циклов смены «быстрого» и «медленного» сна. Длительность одного цикла у разных людей отличается и составляет от 1 до 2 часов. Желательно, чтобы общая продолжительность сна была кратна продолжительности одного цикла. Например, если длина вашего цикла 1 час 30 минут, то лучше поспать 7 часов 30 минут, чем 8 часов.

Когда длительность сна кратна длительности цикла, человек просыпается с ощущением бодрости, свежести и хорошо восстановленных сил.

Понаблюдайте за собой, попробуйте варьировать длительность сна, и вы скоро определите его оптимальную продолжительность для вас.

5. Применяйте «микросон» в течение рабочего дня

Один из спадов биоритмов человека приходится на послеобеденное время. Самое простое решение проблемы — дневной сон, накрывающий послеобеденный спад биоритмов.

Как быть, если у вас еще нет своего кабинета с удобным кожаным диваном, и вы не можете позволить себе полноценный дневной сон? Возможны альтернативы.

-              Самая простая — небольшой послеобеденный сон в автомобиле, если таковой у вас имеется.

-              Можно ненадолго засыпать прямо на рабочем месте или где-то еще — в переговорной, в кресле в дальнем углу и т.п. Чтобы отключиться от внешних помех, можно надеть наушники с любимой музыкой.

Продолжительность такого «микросна» вы можете определить для себя сами, как правило, оптимальная — 10—15 минут.

6. Переживайте момент

Стоит нам осознанно обратить внимание на то, чем мы заняты — готовкой, уборкой или любовью, — как это действие преобразуется и становится частью движения нашей души. И мы вдруг начинаем замечать такие штрихи и детали, которые нам были неведомы раньше; наше ощущение каждодневной жизни становится яснее, острее и в то же время гораздо разносторонней.

Например, планируйте время созерцания (природы, закатов и т.п.). Время созерцания – это возможность отключиться от всех посторонних мыслей и забот. А благодаря планированию, вы знаете, что остальные задачи и проблемы — под контролем.

2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами

Освойте методы «настройки» на выполнение сложных и неприятных задач для сокращения времени работы над ними.

Краткие рекомендации:

1. Используйте «якоря» для настройки на различные задачи и отдых

Как втягиваться в работу, чтобы не тратить время на раскачку, не находя в себе сил взяться за главное? В психологии есть понятие «якорь» - это любая материальная привязка (музыка, цвет, слово, движение, ритуал), связанная для нас с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу мы «включаем» нужный материальный якорь — и вводим себя в соответствующее эмоциональное состояние.

1. Музыка - самый часто используемый на практике «якорь». Попробуйте четко привязать различную музыку к различным типам задач.

-     По дороге на жесткие переговоры — тяжелый рок,

-     При настройке на интеллектуальную работу — спокойная музыка без слов,

-     При настройке на отдых — что-то самое любимое и приятное и т.п.

2. Техническая, «черновая» работа. Как говорят художники, «прежде чем делать эскиз — наточи карандаши». То есть — с помощью простого технического дела настройся на сложную работу.

Будьте внимательны: если вы завели себе «якорь», лучше использовать его только по прямому назначению, старайтесь не «включать» его в других обстоятельствах. Если, например, кофе для вас является «якорем» на работу, и вдруг на отдыхе вы выпиваете чашку кофе — вы посылаете вашему подсознанию сигнал «сейчас у нас работа!». Отдых становится менее эффективным.

2. Методы раскачки на выполнение сложных задач

«Метод швейцарского сыра». Попробуйте выполнять задачу не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест маленькие кусочки — наиболее простые, приятные и т.д. Например, при подготовке отчета можно сначала подобрать иллюстрации, написать несколько наиболее простых и понятных для вас абзацев, оформить титульный лист и т.п. Через некоторое время в вашем «сыре» образуется столько дырок, что «доесть» его будет совсем несложно.

«Промежуточная радость». Разбейте работу на несколько этапов и за прохождение каждого этапа назначьте себе небольшую награду. Например, «за каждые 2 написанные страницы откусить кусочек шоколадки», «прочитать следующий анекдот в сегодняшнем выпуске anekdot.ru» и т.п. Эти награды и наказания могут быть совсем маленькими, но важно, чтобы они были немедленными. «Маленькие радости» за каждый сделанный шаг мотивируют лучше, чем осознание будущих долгосрочных результатов.

3. Ежедневно съедайте минимум одну «лягушку»

Бывают в нашей жизни дела, требующие, может быть, совсем немного времени, но неприятные. Позвонить недружелюбному клиенту; вызвать наконец сантехника; попросить шефа о повышении зарплаты и т.п. В тайм-менеджменте такие задачи называются «лягушками».

«Каждое утро съедай лягушку». Начав день со съедения одной «лягушки», вы весь день ходите бодрый и радостный.

Также крупную неприятную задачу бывает легче решить, разбив ее на большое количество мелких «лягушек». Например, нужно решить неприятную проблему с налоговой. С одной стороны, проблема не срочная, можно откладывать, но с другой стороны — в итоге будет гораздо хуже. Необходимо разбить проблему на подзадачи, но не просто, а до мельчайших подробностей, до самых простых, легко исполнимых шагов. Примерно так: 1. Купить конверт. 2. Найти в справочнике адрес налоговой. 3. Надписать конверт. И т.д. Дальше нужно взять за правило: каждое утро вычеркивать любые 1,2,3,4 или 5 пунктов.

4. Дробите «слонов» на «бифштексы», приближающие к достижению «слона»

«Слон» - крупная, трудная задача. Чтобы легче было «съесть слона», нужно разрезать его на маленькие измеримые «бифштексы» и каждый день съедать один такой бифштекс.

Например, английский язык. «Бифштексы»: в неделю выучить N слов, посмотреть N фильмов на языке, N часов пообщаться с носителями языка на интернет-форумах. Но не «изучать грамматику» — ее можно изучать бесконечно.

Другой пример: получение водительских прав. «Бифштексы»: «прорешать N карточек»; «проездить N часов». Но не «изучать правила дорожного движения» — изучать их можно до бесконечности.

5. Создайте дополнительную мотивацию на съедение «бифштексов»

Мало грамотно структурировать неприятные дела и разлить их на «бифштексы». Желательно создать для себя дополнительную мотивацию на ритмичное, регулярное съедение этих «бифштексов».

1. Самый простой способ «метод кнута и пряника». Пример. Выполнение программы тренировок: бассейн, фитнес и т.п. Если вы ее выполняете, то в конце месяца позволяете себе шопинг на определенную сумму. Если не выполняете — позволяете себе шопинг на другую сумму, гораздо меньшую. Это и кнут, и пряник одновременно.

2. Более сложный способ — количественное измерение результатов. Например, ежедневно отмечать количество выученных английских слов, количество сделанных приседаний-отжиманий и т.п. Можно измерять не только результаты, но и количество времени, затраченного, например, на «слоновую задачу». В любом случае, измеряете вы результаты или время, необходимо ежедневно фиксировать этот количественный показатель на графике.

3. Иногда полезно поместить себя в «местность смерти». Древние китайские полководцы говорили: «Чтобы гарантировать победу, помести солдат в местность смерти — сожги корабли».

Например, дайте публичное обещание что-либо выполнить.

Или установите deadline - срок сдачи продукта заказчику, и redline - срок сдачи продукта внутри компании. Между «красной линией» и «линией смерти» обязательно должен оставаться резерв.

4. Заведите таблицу ежедневных дел. Это простой способ свести воедино всех ваших «слонов» и «лягушек», ежедневно мотивировать себя на выполнение нужных задач. Выглядит она примерно следующим образом:

Если какая-либо работа на сегодня не предполагалась — оставляйте пустое место. Если предполагалась, но не выполнена — ставьте прочерк. Если выполнена — ставьте галочку.

Ничего страшного в прочерках нет, но как только по какой-то графе их станет слишком много — это даст вам тревожный сигнал и заставит сделать нужное. Эту таблицу необходимо повесить на видное место над рабочим столом либо вклеить в ваш ежедневник. Важно, чтобы она попадалась вам на глаза несколько раз в день.

3. Целеполагание: как приблизить мечты к реальности

Предыдущие шаги учат эффективно управлять нашей энергией и мотивацией на локальном уровне, на уровне каждодневных задач. Теперь пора задуматься о том, что дает энергию на глобальном уровне: о наших мечтах и желаниях. Чтобы эти мечты сбывались, необходимо сначала превратить их в цели. Для этого сформулируйте личные ценности и поставьте долгосрочные цели для воплощения мечты в реальность.

Краткие рекомендации:

1. Управляйте своей «персональной корпорацией» «проактивно»

Различаются «реактивный» и «проактивный» подходы к жизни. «Реактивный» — реагирование на внешние обстоятельства, жизнь «как сложилось» и «как получилось». «Проактивный» — выстраивание своей жизни по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. Именно «проактивности» в подходе к жизни нам не хватает.

Попробуйте рассматривать себя не как «специалиста такого-то отдела» или «менеджера такой-то службы», забудьте на некоторое время о том, что вы — часть большой системы, зависящая от начальства, клиентов, множества правил и т.п. Посмотрите на себя как на Персональную Корпорацию, ЗАО «Я». У этой корпорации есть все те же элементы управления, что и у любой фирмы, например:

-       Личное стратегическое планирование — постановка долгосрочных целей;

-       Маркетинг — изучение рынка труда;

-       Личная бухгалтерия — учет и планирование денег и т.д.

Главное при подходе к самоменеджменту ваша стратегия жизни, ваша линия поведения в окружающем пространстве — не стратегия пассивного «винтика», которому не обеспечили тех или иных условий, платят недостаточную зарплату, не поменяли компьютер на более быстрый и т.д.

Стратегия успешного человека — это стратегия автономной корпорации, которая сама строит свою стратегию, заключает договоры с другими корпорациями (например, с вашей компанией-работодателем), активно планирует и осуществляет свое движение по жизни, и обязательно — имеет четкое понимание своих целей.

Как определить свои цели.

2. Расчистите штампы и нарисуйте «один день из вашей жизни через несколько лет»

Чтобы четко понимать, чего же мы хотим от жизни попробуйте представить себе один день из вашей жизни через 3—5 лет. Пока не ограничивайте себя тем, что вы «должны», или что вы считаете «возможным». Лучше описать это видение будущего письменно, в форме эссе в 1–2 страницы размером. В этом эссе можно осветить примерно следующий круг вопросов:

·              С чего начался ваш день?

·              Самое яркое впечатление дня.

·              Какие люди вас окружают, о чем они говорят?

·              Как и над чем вы работали?

·              Каких результатов достигли?

·              Какие проблемы удалось решить?

·              Как вы отдыхали?

·              Главное событие дня.

В следующие дни заглядывайте в это эссе. Правьте, добавляйте. Работайте со своей мечтой — и она обязательно материализуется.

Важно различать цели, навязанные рекламой, окружением, родственниками, социальными стереотипами, системой образования и т.п., от действительно ваших «родных» целей, которые вы реально понимаете (понимаете, зачем это нужно людям и зачем это нужно вам).

3. Определите ваши ценности с помощью «мемуарника»

«Один день из моей жизни через несколько лет» дает эмоциональную картину желаемого будущего. Мемуарник определяет ваши базовые ценности, на основе которых можно будет формулировать долгосрочные цели. «Мемуарник» ведется следующим образом:

1.           Каждый день вечером выделите 3—5 минут спокойного времени.

2.           Запишите в ежедневник или в отдельную тетрадь Главное событие дня (ГСД). Именно событие, эмоционально значимое для вас. Это не обязательно главный результат дня, не обязательно главное достижение. Самым ярким событием может оказаться, например, пятиминутный разговор с другом. Событие может быть и позитивным, и негативным.

3.           Рядом с событиями формулируйте ту ценность, на основе которой именно это событие вы сделали главным. Например, событие — «Приезд дочери от бабушки», ценность — «Семья, дети».

4.           В конце недели выпишите Главное событие недели — одно из семи ГСД или какое-то отдельное новое событие.

5.           В конце месяца — Главное событие месяца.

6.           В конце года — Главное событие года.

«Мемуарник» позволит достаточно быстро сформировать список ваших ключевых ценностей. Кроме того, он побудит вас каждый день уделять несколько минут вопросу о Главном. Это позволит не терять ключевые ценности вашей жизни в суете текущих дел.

4. Сформулируйте личную миссию в форме эпитафии

Цели — это то, что мы берем от жизни, завоевываем, получаем.

Миссия — то, что мы отдаем, приносим в этот мир.

Миссия — это в первую очередь ваша уникальность. Что изменится в мире, если вас не будет? Что останется от вас, когда все закончится?

На Ломоносовском фарфоровом заводе на вопрос «Какая у вас миссия?» топ-менеджеры попытались вспомнить формулировки, а потом отослали к корпоративному сайту. Но миссия, написанная на сайте, — это еще не миссия. Миссия — это то, что осознает и может ясно изложить любой сотрудник. На вопрос «Что будет, если на завод упадет бомба? Изменится ли в мире что-нибудь принципиально?» ответили сразу и четко: «Прервется уникальная культурная традиция императорского фарфора, заложенная еще в XVIII веке Ломоносовым». «Так это и есть ваша миссия, и не нужно вспоминать формулировки с сайта. Вы даете миру или стране то, чего никто другой не может дать, — в этом и есть миссия».

Именно в силу такой постановки вопроса отвечать на него удобно в форме эпитафии. Попробуйте нарисовать красивый надгробный камень и сочинить собственную эпитафию. «Иван Иванович Петров родился… скончался… достигнув выдающихся высот в… Безутешные родственники особенно любили его за…»

Яркий пример того, как из суеты текущих дел метод эпитафии помогает прояснить реальные долгосрочные желания:

— «Ну как, пишем «умер лучшим продавцом подсолнечного масла»?»

— «Я не хочу умереть лучшим продавцом подсолнечного масла!»

— «А кем же ты хочешь умереть?»

— «Создателем бизнеса, и не простого, а как Ломоносовский фарфоровый завод — с традицией, преемственностью».

5. Ищите ваше призвание

Иногда миссия превращается в призвание. Отличие простое: миссию мы можем менять по своему усмотрению, а призвание — уже нет.

Призвание — это когда понимаешь, что, кроме тебя, эту телегу не вывезет никто. И что, если ты сломаешься, расслабишься и бросишь ее тащить — простить себе этого никогда не сможешь, и жизнь станет пуста и бессмысленна.

Призвание - то, от чего ты уже не можешь отказаться, — это высшая степень несвободы человека. При этом дающая высшую степень осмысленности жизни, счастья, силы и энергию на достижения.

Призвание — это не обязательно совершить революцию в медицине, изобретя лекарство от спида; это может быть и жизненная задача простой сельской женщины «вывести сына в люди».

Главное в призвании — не материальный масштаб, а некий резонанс личности и «общей гармонии мироздания»

6. Выявите 5—7 ключевых областей вашей жизни

Когда сделаны первые шаги в определении долгосрочного видения вашей жизни (ценности и миссия), полезно определить ключевые области, на которые вашу жизнь можно разделить. Это поможет увидеть четкую структуру в общем хаосе дел и двигаться в жизни более сбалансированно, поддерживая гармонию различных направлений вашей деятельности.

Ключевые области — это несколько (рекомендуется 5–7) основных направлений деятельности. Это главные русла, в которых развивается ваша жизнь. Например:

-              Личное развитие / Профессиональное развитие / Учеба / Образование.

-              Семья / Дети / Родственники.

-              Друзья / Знакомые / Профессиональное сообщество /Общественная деятельность.

-              Хобби / Увлечения.

-              Работа / Бизнес / Клиенты / Подчиненные / Проекты.

-              Спорт / Здоровье.

-              Благосостояние / Карьера и т.д.

Если сразу создать список ключевых областей трудно — возьмите 30—40 бумажных карточек и выписывайте на них ваши обычные ежедневные дела. Например, «пишу отчет», «провожу интервью», «отвечаю на звонок клиента», «разговариваю с другом по телефону» и т.д. Дальше раскладывайте эти бумажки на 5—7 групп, в каждую группу — близкие по смыслу задачи. Когда нарисуется логичная структура этих групп, достаточно будет придумать им простые названия.

7. Сделайте карту долгосрочных целей по ключевым областям

Теперь на основании предыдущих методов (один день из жизни, мемуарник, эпитафия, группировка дел) необходимо сформулировать долгосрочные цели. Для этого нужно воспользоваться картой ваших долгосрочных целей. По горизонтали она содержит две оси: годы, начиная с текущего, и ваш возраст. По вертикали — ваши ключевые области. На пересечении лет и ключевых областей — примерные целевые ориентиры.

Можно указывать примерные цели и сроки, ставьте прочерки, добавляйте вопросительные знаки, рисуйте картинки желаемого. Не бойтесь фантазировать о будущем, это вас ни к чему не обязывает.

И желания, и обстоятельства будут меняться — меняйте обзорный график целей вслед за ними. Это займет несколько минут, но даст вам более ясное представление о будущем, карту местности и маршрут движения. Карта никоим образом не сковывает свободу движения. Направление вы выбираете сами, карта лишь помогает двигаться.

Когда мы захотим, мы можем и ставить цели — и достигать их.

8. Наиболее близкие и понятные цели сделайте измеримыми.

Рекомендуется ставить цели с помощью техники SMART — от слов

Specific - конкретные

Measurable - измеримые

Achievable - достижимые

Realistic - реалистичные

Time-bound - привязанные к времени.

Например, не просто «я хочу занимать хорошую должность», а «хочу стать топ-менеджером в телекоммуникационной компании, с годовым доходом от 5000 у.е., не позднее чем в ближайшие три года».

Детализировать цель с помощью техники SMART лучше в краткосрочном периоде. Найдите подходящий измеритель и привяжите достижение цели к четкому сроку. Чем дальше от вас цель по времени, чем менее она очевидна — тем меньше необходимости в такой жесткой конкретизации.

4. Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире

Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное.

Краткие рекомендации:

1. Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день.

Десять электронных писем во «Входящих», пять стикеров на мониторе, пятнадцать «не забыть» в голове и два крестика, нарисованных ручкой на руке», — планом дня не являются. План дня должен быть в одном месте, и обязательно в письменном виде. При этом план может быть в Outlook или в Excel, на бумажном бланке или в ежедневнике — это не принципиально.

План существует не для того, чтобы загнать себя в жесткие рамки и не реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. План — это как раз способ в изменяющихся обстоятельствах ориентироваться. К плану ни в коем случае нельзя относиться как к закону. План должен постоянно корректироваться при изменении обстоятельств.

 Когда лучше планировать рабочий день? Классические ТМ-источники жестко настаивают — с вечера. На мой взгляд, в планировании с вечера либо с утра есть свои плюсы и минусы:

Планировать день с вечера — хорошо закрывается прошлый рабочий день, легче переключиться в режим нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определенной картины предстоящих дел, а не с хаоса. Удобно в более стабильной и предсказуемой деятельности.

Планировать день с утра — хорошо сочетается с решением «уточняющих задач», т.е. Согласованием (или подтверждением) времени встреч с контрагентами, раздачей поручений и уточняющей информации подчиненным и т.п. Удобно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач».

Если вы достаточно много перемещаетесь по офису или по городу, желательно позаботиться о том, чтобы план дня был мобильным. Подойдут небольшой ежедневник либо распечатываемый и скрепляемый степлером комплект бланков удобного для вас формата.

Все появившиеся в течение дня задачи записывайте, а вечером вносите их в ежедневник.

2. При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стикеры

Ежедневник должен быть красивым, эстетика в тайм-менеджменте важна как нигде.

Определите, какой из распространенных типов ежедневника больше вам подходит:

С обзором недели — удобен для координации встреч и задач разных дней между собой; дает хороший обзор общей картины недели. При большом количестве ежедневных встреч и задач будет неудобен, если только у вас не очень мелкий почерк. Либо вы можете распечатывать отдельный бланк для планирования дня, утром перенося в него встречи из ежедневника и в течение дня фиксируя на этом бланке все возникающие задачи.

С обзором дня — удобен при большом количестве задач на день; дает возможность более детального планирования конкретного рабочего дня. Координировать неделю будет труднее, можно для этого распечатать отдельный бланк с обзором недели для планирования встреч.

3. Заведите «стратегическую картонку» — закладку с ключевыми долгосрочными целями.

Выпишите на закладку в ежедневнике ваши долгосрочные цели. Такая «стратегическая картонка» будет постоянно напоминать о целях, и вы не утонете в текучке. Планирование недели начинайте со взгляда на «стратегическую картонку», а не на текущие дела.

4. В плане дня разделяйте «жесткие», «гибкие» и «бюджетируемые» задачи.

При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

«Жесткие» встречи — привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»).

«Гибкие» задачи — не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны ее решать.

«Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого срока исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации — 2 часа»).

Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника с обзором дня):

1.           В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач.

2.           Выделите красным 2—3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

3.           На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.

4.           Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

Слева — «жесткие» встречи, причем не просто списком, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа — список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделены полужирным шрифтом. Для двух из трех приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана мы сразу видим участки времени, в которые можем выполнять «бюджетируемые» задачи. При этом хорошо видно, хватит ли на них времени.

Не планируйте более 60% рабочего дня, оставляйте 40% времени в качестве резерва

5. Делайте список «гибких» задач результато-ориентированным.

Используйте сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата. Казалось бы, формальности, «ведь я и так помню, о чем идет речь в записи «встретиться с Петровым». Но представлять результат в голове и письменно зафиксировать его в энергичных формулировках — две совершенно разные вещи.

Обычно:	Эффективнее:
Созвониться с Ивановым	Дожать Иванова до заказа
Переговорить с Петровым	Добыть у Петрова информацию
Провести совещание	Дать толчок проекту

6. Выделяйте 2—3 приоритетные задачи в списке и начинайте работу с них.

После того как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности.

Чарлз Шваб, президент компании «Бетлехем Стил», поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели».

Приоритетные дела — то, что мы сделаем в первую очередь. Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел:

Безотлагательные — критически значимые для основных бизнес-процессов, жизненно важные.

Уточняющие задачи — те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «Узнать время презентации», «уточнить, необходима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора» и т.п. Эти задачи нужно выполнить в первую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, «запускающие» работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например, «дать указания Иванову по проекту» и т.п.

При планировании дня сначала необходимо выполнять уточняющие задачи, затем — жизненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные.

7. При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы.

По тому, насколько вы пунктуальны, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно вы будете выполнять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы никуда не опаздывать, при планировании встреч обязательно закладывайте резервы времени на:

·              Дорогу, что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на пробки);

·              Вспомогательные дела (вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся);

·              Организационные нестыковки, например, контрольно-пропускной режим (бабушка на вахте, вдумчиво и основательно вписывающая ваши паспортные данные в гроссбух), путаница в переулках, адресах («Ленинский пр-т, д. 6, корп. 20» — который из них 20-й?).

Всегда закладывать резервы при планировании встреч — на все ваши первоначальные оценки времени накидывайте хотя бы 20%.

8. Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунктуальности.

«Вовремя» — вы приходите на 5—10 минут раньше начала встречи. Имеете время спокойно раздеться, выпить чаю в переговорной или приемной, «причесать» мысли к встрече. Этот режим с незнакомыми людьми, особенно более нужными вам, чем вы им, лучше применять по умолчанию.

«Академическое опоздание» — до 15 минут. Обычно вполне нормально при встрече с хорошо знакомыми людьми, коллегами. Но только если встречаются 2—3 человека, если больше — такое опоздание будет уже некорректным, слишком дорого стоит время большой группы людей.

«Гибкое начало». Если идет некий коллективный творческий процесс, кто-то может подключаться, кто-то на время отключаться, «регламент» предельно гибкий.

9. Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану.

Рекомендуется при планировании встреч пользоваться следующим контрольным списком:

Схема проезда — распечатайте с сайта вашего контрагента; если там нет — возьмите с электронной карты города или сфотографируйте с бумажной карты.

Расчет времени на дорогу с учетом резервов (пробки и т.п.). Желательно эту информацию сохранять в письменном виде для возможного последующего использования вами или вашими коллегами.

Вопросы контрагенту:

- все мыслимые телефоны (его рабочие и мобильные, общий офисный, секретаря, заместителя и т.п.);

- есть ли контрольно-пропускной режим;

- как найти здание (если адрес сложный) и офис внутри здания.

При подготовке встреч рекомендуется не только запастись избыточной информацией к встрече, но и обязательно:

- позвонить за несколько часов до начала и подтвердить встречу;

- в случае форс-мажора позвонить и сообщить, что вы можете задержаться.

5. Планирование: как укладываться в сроки

Организуйте контекстное планирование и среднесрочное планирование по методу «День — Неделя» и гарантируйте себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срок.

Краткие рекомендации:

1. Время «фактурно», неоднородно — ловите «кайрос».

Как справляться с задачами, исполнение которых трудно запланировать заранее на точно определенный момент времени?

 У древних греков было два разных слова для обозначения времени. «Хронос» — линейное, астрономическое, измеримое время, привычное нам время ежедневников и органайзеров. И «кайрос» — удобный момент, удобные обстоятельства для совершения какого-либо дела. Многие задачи практически невозможно привязать к жесткому времени исполнения. Возможность их выполнить связана с наличием нужного «кайроса», контекста, совокупности благоприятных обстоятельств.

         Мы не можем записать «кайросовую» задачу под четким временем в ежедневнике или поставить электронную напоминалку, т.к. Не знаем точно, когда по коридору пройдет гендиректор или когда мы будем проезжать мимо автосервиса.

Как планировать кайросы? Для этого используют Систему контекстного планирования.

2. Заведите «контекстные» разделы в ежедневнике.

Систему контекстного планирования можно наладить в любом обычном ежедневнике. Для этого нужно сделать следующее:

1. Выявить актуальные для вас контексты (как правило, достаточно 5—7).

2. Создать разделы в ежедневнике или категории в Outlook, соответствующие этим контекстам.

3. При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в соответствующий раздел органайзера и освежить в памяти нужные дела.

Например:

·              Выходя из кабинета, заглянули в раздел «Офис» (или «Коллеги»). Увидели задачу: «Если встречу гендиректора — решить вопрос с рекламациями».

·              Выезжая из офиса, заглянули в раздел «Места». Увидели задачи: «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис, проверить тормоза».

Другой способ управления «кайросовыми» задачами в ежедневнике — записывать их на стикеры и прикреплять на те дни, в которые вы предполагаете наступление «кайроса». Если «кайрос» отложится — задачу можно будет легко перебросить на другой день.

В Outlook и Lotus Notes контекстное планирование удобно наладить с помощью категорий задач. Каждой создаваемой задаче присваивается одна или несколько «кайросовых» категорий; причем, что ценно, задача может быть видна одновременно из нескольких категорий. Например, задачу «Дать Иванову указания по отчету к проекту Х» можно отнести и в категорию «Подчиненные», и «Отчетность», и «Проекты».

3. Для обзора задач всеми сотрудниками используйте доски, разграфленные по «кайросам».

Планирование среднесрочных задач можно организовать не только в ежедневнике, но и наглядно — на большом листе ватмана или белой магнитной доске. Такое планирование особенно удобно в командной работе. Чаще всего при этом встречается структурирование задач по таким «кайросам», как люди и/или проекты.

Доска планирования выглядит примерно следующим образом:

Столбцы — менеджеры подразделения. Строки — проекты. На пересечении столбца и строки помещаются стикеры с задачами менеджера по соответствующему проекту. Разными цветами стикеров обозначается приоритетность и другие параметры задач. При планировании работы по проекту топ-менеджер просматривает соответствующую строку и видит все задачи по проекту. При контакте с одним из подчиненных топ-менеджер просматривает соответствующий столбец и видит все задачи, за которые отвечает подчиненный. Таким образом, задачи одновременно планируются по «кайросам» «Люди» и «Проекты».

Другой пример.

Доска планирования — опыт одной некоммерческой организации, осуществляющей образовательные проекты и много работающей с госорганами. Ее сотрудники в ходе ТМ-тренинга поняли, что одним из ключевых для них «кайросов» являются места, поскольку получение и отправка многих документов могли делаться только лично. Сотрудники разграфили белую доску по основным учреждениям и договорились — каждый, кто едет куда-то с вопросом, требующим личного присутствия, прикрепляет стикер, сигнализирующий об этом. Те, у кого есть мелкие поручения («Отдать папку в 5-й кабинет под роспись», «Узнать в 20-м кабинете, готова ли наша лицензия» и т.д.), прикрепляют свои стикеры. Тот, кто едет в министерство, перед отъездом обходит их и собирает поручения.

4. Используйте технику «день — неделя» для своевременного вспоминания о среднесрочных задачах.

Личное планирование. Для того чтобы держать все эти задачи под контролем, нужны всего три основных раздела в вашей системе планирования:

ДЕНЬ: задачи на сегодня — план дня в ежедневнике.

НЕДЕЛЯ: среднесрочные задачи — выполнение которых прогнозируется в ближайшие неделю-месяц.

ГОД: долгосрочные задачи — все прочие.

Используя технику «ДЕНЬ — НЕДЕЛЯ» следуйте жестким правилам перемещения задач между разделами:

1.           Вечером, при планировании следующего дня, просматривается раздел «НЕДЕЛЯ». Все «дозревшее до выполнения», наиболее актуальное, переносится в раздел «ДЕНЬ».

2.           Раз в неделю, при планировании следующей недели, просматривается раздел «ГОД». Все наиболее актуальное переносится в раздел «НЕДЕЛЯ».

Командное планирование. Гибкий подход к планированию работы команды – это доска планирования по принципу «День—Неделя».

В графе каждого сотрудника можно прикрепить конверт результатов, в который складываются стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического выполнения. Этот конверт может играть важную роль при ежемесячном выборе самого эффективного сотрудника подразделения.

5. Применяйте обзорные графики для планирования крупных и для контроля регулярных рутинных задач.

Планирование крупных задач.

Как планировать выполнение сложных задач с достаточно сложной внутренней структурой, с большим количеством подзадач, с несколькими исполнителями?

Нужно работу над задачей планировать гибко. Это можно сделать с помощью двумерного обзорного графика. В левой колонке задача разбита на несколько ключевых направлений-подзадач, в каждом из которых намечены конкретные дела. Вторая колонка — исполнитель. Даже если у вас нет подчиненных, в этой колонке могут значиться внешние поставщики, коллеги, с которыми вы договорились о координации усилий и т.п. Второе измерение на этом графике — время (сверху календарные даты, ниже — дни недели).

Привязка подзадач к срокам их исполнения осуществляется с помощью горизонтальных полосок вдоль оси времени.

Все предельно просто, составление такого обзорного графика для любой крупной задачи займет 5—10 минут. При этом график достаточно гибок, мы не пытаемся жестко расписывать так называемые планы на неделю: «7, 8 и 11 ноября Ирине Константиновой с 12.00 до 16.00 заниматься обзвоном потенциальных участников». Если будут какие-то изменения обстоятельств (а они обязательно будут!), на «перекройку» нашего плана потребуется, опять же, не более 5—10 минут.

Обратите внимание: при всей своей простоте график дает достаточно четкий обзор привязки задач к срокам и взаимосвязей задач между собой. А ведь именно эти взаимосвязи приводят к срыву сроков

Заводите такой график на любую крупную задачу со сложной структурой, храните его в разделе «НЕДЕЛЯ» (который просматривается каждый день).

Планирование рутинных регулярных задач.

Если у вас много рутинных регулярных задач, рекомендуется применить для контроля тот же двумерный обзорный графика. Таблица регулярных рутинных задач может выглядеть примерно так:

В таблице в левой колонке вы видите примеры достаточно часто встречающихся регулярных задач. Далее слева направо — колонки по календарным неделям (неделя, начинающаяся с 1 сентября, с 8 сентября и т.д). Выполнение задачи отмечается галочкой в соответствующей колонке; невыполнение — прочерком. Если прочерки начнут накапливаться, это сразу дает нам сигнал: регулярная задача не выполнялась уже достаточно долго, пора ею заняться.

Обратите внимание: это не таблица жесткого планирования. Нам не принципиально, в какой именно момент времени полить цветок или расчистить рабочий стол. Важно, чтобы это делалось примерно раз в неделю. 

Хранить график еженедельных «рутинных» задач нужно в разделе «НЕДЕЛЯ» вашего ежедневника. Тогда вы увидите его как минимум раз в день, и соответствующие задачи не останутся без вашего внимания.

6. Используйте измеритель результата, чтобы прогнозировать сроки исполнения крупных задач.

Сколько времени нужно еженедельно или ежедневно выделять на задачу, чтобы не превратить ее из важной, но не срочной, в горящую и авральную?

Для этого есть простой подход, хорошо известный по подготовке к экзаменам. Примерно так: «На подготовку у меня есть 10 дней, нужно подготовить 40 билетов. На каждый билет нужно потратить минимум час. Таким образом, каждый день мне нужно выделять на подготовку 4 часа».

Алгоритм следующий:

1.           Определили общий объем работы в любом измерителе (40 билетов).

2.           Определили производительность труда (1 билет в час).

3.           Через производительность труда связали сроки и бюджет времени (нужно выделять 4 часа в день).

Аналогично вы можете поступить с любой крупной задачей, например: «Мне нужно подготовить документацию по 20 товарным позициям за 10 дней. На работу с одной товарной позицией уходит около часа. Значит, в день нужно выделять на эту работу 2 часа».

Таким образом, вместо абстрактного «к середине сентября» у вас появляется очень конкретное «нужно выделять 2 часа в день» или «8 часов в неделю». Это гораздо сильнее мотивирует и при этом дает возможность четко отслеживать, укладываетесь вы в плановые сроки или нет.

Практика показывает, что творческий характер работы не препятствует прогнозированию и планированию. Да, сегодня я могу за час написать две страницы, а завтра — семь. Но как только количество записей переваливает за 10—15 — показатель «средняя производительность труда» становится достаточно точным. Соответственно, становится весьма точным прогноз сроков завершения задачи.

6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное

Научитесь отсеивать лишние, навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев — таким образом, всегда находя время на главное.

Краткие рекомендации:

1. Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа».

Первое, с чего начинается расстановка приоритетов, — расчистка вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкретного дня это в частности означает — умение говорить «нет» делам, которые не соответствуют вашим целям, ценностям или принципам.

Наше общество ближе к Востоку, чем к Западу. У нас ценятся личные, неформальные взаимоотношения. Любой отказ воспринимается как личная обида.

Вот несколько основных стратегий отказа, которые помогут избежать испорченных отношений:

1.           «Военная хитрость». «Иван Иванович, я рад бы встретить ваших родственников, но, к сожалению, машина сломалась (варианты: везу вечером ребенка в больницу; встречаюсь в ресторане с нашим любимым клиентом)».

Стратегия опасна тем, что обман бывает раскрывается, и отношения могут быть испорчены безнадежно.

2.           «Логическая аргументация». «Я бы рад помочь твоему сыну устроиться к нам на работу, я его хорошо знаю, он толковый мальчик, но в нашей компании и на этой должности он не справится потому-то и потому-то».

Стратегия наиболее разумная и поэтому часто используемая. Проблема в том, что русский человек эмоционален, и на каждый аргумент находится либо эмоция, либо контраргумент.

3.           «Отложить / замотать» («дать надежду»). «Пусть твой брат пришлет резюме в отдел кадров, они рассмотрят».

Часто выбираемая стратегия, она одна из самых простых — потратив минимум времени на разговор, вы и не испортили отношений, и не сказали явного «да». Проблема в том, что русский человек часто воспринимает надежду как обещание, и отношения в итоге могут быть испорчены еще хуже.

4.           «Сделать желаемое непривлекательным». «Мариночка, душа моя, я с удовольствием посидела бы с твоим Васечкой, но я чихаю, и похоже, это не простуда, а грипп, как бы я его не заразила». «На работу к нам я тебе могу помочь устроиться, но зарплата будет очень невысокая…»

Вариант, сочетающий «военную хитрость» и «логическую аргументацию» и имеющий все их недостатки.

5.           «Третий путь». «Иван Петрович, на тренинг по тайм-менеджменту в выходной я, к сожалению, не смогу прийти, но я понимаю важность этой темы для компании, поэтому попрошу Василия записать все на диктофон, прослушаю, проработаю литературу и обязательно буду применять». «В нашу компанию, к сожалению, твоей сестре не могу помочь устроиться, но помогу написать грамотно резюме и подскажу, в какие компании лучше его послать».

Среди них нет путей «правильных» и «неправильных», у каждой стратегии есть свои достоинства и недостатки. Обычно человек применяет максимум одну-две стратегии. Попробуйте расширить ваш арсенал и применить какую-либо из стратегий, которая раньше вами не применялась.

2. Приучайте окружающих к твердому «нет».

Просто отказ у нас не в культуре, не в традиции. Считается необходимым аргументировать, оправдываться, хитрить. Возможность отказа без обоснования вообще не предполагается. По большому счету, это наш недостаток, с которым нужно работать.

Хорошие руководители знают поговорку: «Опираться можно только на то, что сопротивляется». Я сравню людей, не умеющих отказывать, с пластилином. Мягко, комфортно, но… можно провалиться. Опираться нельзя. Если этот пластилин отвердить — может возникнуть некоторый дискомфорт. Твердо, неудобно. Но зато и «да» от твердого человека будет твердым «да». На него можно будет опереться.

Освоить искусство говорить «нет» — не означает стать человеком, от которого никогда не дождешься помощи, который теряет друзей и хороших знакомых. Иногда полезно и встретить родственников начальника, и помочь другу устроиться на работу. Но если этого по каким-то причинам не хочется делать — не бойтесь вежливо, но твердо отказывать. Подчеркивая при этом, что вы готовы помогать и идти навстречу и ваш отказ в данной конкретной ситуации не означает отказа «вообще по жизни».

3. Используйте «здоровый пофигизм» и «метод трех гвоздей».

Здоровый пофигизм – это философское, спокойное отношение к любым делам.

Эту философию хорошо отражает анекдот о председателе колхоза, который на вопрос коллег «Объясни, в чем секрет твоего успеха?» отвечал: «Секрет — в методе трех гвоздей. Видите, у меня над столом вбиты три гвоздя. Когда сверху приходит указивка, я ее вешаю на первый гвоздь. Через некоторое время приходит напоминалка, тогда я перевешиваю указивку на второй гвоздь, а напоминалку вешаю на первый. И только когда я снимаю указивку с третьего гвоздя, я начинаю ее выполнять. Но… большинство указивок даже до второго гвоздя не доходит».

Для оценки необходимости выполнения задачи после вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?». Если вы считаете, что работа не является вашей, то зафиксируйте письменно выполняемые вами задачи и расходы времени. Предъявите эти записи руководителю, покажите, где вы выполняете не свои задачи и, самое главное, почему это вредно для работы подразделения.

4. «Покупайте» время, заменяя вашу личную работу профессиональной услугой.

Время можно не только «организовывать» и «экономить», но и «покупать». Единственный способ — это делать — делегирование задач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а «покупаем», в буквальном или переносном смысле, чужое.

Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по горизонтали» коллегам, покупку внешней услуги (аутсорсинг) и т.п.

При большом объеме задач, явно не соответствующих вашей компетенции и стоимости вашего времени, подумайте о покупке внешней услуги — секретаря, технического помощника и т.п. На расширение штатов руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естественно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или для подразделения.

Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максимально задействовала ваши профессиональные и личные компетенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компания из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т.п.

5. Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль.

Делегируя задачи, обязательно материализуйте их в вашей личной работе. Часто встречается следующая ситуация: задача отдается подчиненному полностью. Он ее должен выполнять, он же о ней должен вам напоминать. Рекомендую простой принцип: отдавайте задачу, но не напоминание о ней. Напоминание, в том или ином материальном виде, обязательно должно оставаться у вас на контроле.

Вот несколько вариантов такой материализации:

Отправляйте задачи по электронной почте. Копии сохраняйте в папках «Контроль ежедневный» и «Котроль еженедельный», просматриваемых с соответствующей частотой.

Фиксируйте сложные поручения на цифровой диктофон. Цифровой — потому что запись будет нетрудно отправить подчиненному по e-mail, чтобы перед выполнением задачи он мог прослушать и освежить в памяти все подробности.

Используйте карточку поручения, прием еще из советского документооборота. Сделайте бланк со стандартными полями: Кто дал поручение, Кому, Когда, Срок исполнения, Содержание поручения. Карточка заполняется под копирку. Копии карточек остаются у руководителя и могут упорядочиваться по времени, исполнителям, проектам и т.п. Эту картотеку поручений можно регулярно просматривать и таким образом держать все делегированные задачи под контролем.

Делегировав задачу и материализовав напоминание о ней — осуществляйте активный контроль. Регулярно просматривайте ваши папки (электронные, бумажные) «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный».

6. Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов.

Мы расчистили время от менее важных дел с помощью искусства твердого «нет», «покупки» времени, делегирования задач. Теперь самое главное: как же понять, что из оставшегося — самое главное, чтобы начинать именно с этого, уделять именно этим задачам самое лучшее время?

Для определения приоритетности задач используйте Метод многокритериальной оценки, который заключается в следующем:

1.           Определить критерии, по которым мы оцениваем варианты. Желательно использовать не больше 5–7 критериев.

2.           Взвесить критерии, определить их сравнительную важность. Рекомендуется выбирать веса так, чтобы их сумма была равна единице или 100%. Но можно для простоты критерии не взвешивать (т.е. Принять за равнозначимые, равновеликие).

3.           Оценить варианты по каждому критерию. Для оценки рекомендую применять трехбалльную шкалу, максимум — пятибалльную (различные 10- и 100-балльные шкалы — самообман, больше 5—7 градаций человек не различает).

4.           Подсчитать взвешенные оценки вариантов и вывести результаты в виде матрицы (таблицы). Для каждого варианта суммируем оценки по критериям, умноженные на веса этих критериев.

5.           Выбрать оптимальный вариант, у которого получилось наибольшее число баллов.

Если полученные оценки существенно расходятся с вашей интуицией (например, при взгляде на итоговые оценки при оценке квартиры сразу захотелось «пусть дороже, но все-таки в центре города»), необходимо пересмотреть веса критериев и оценки вариантов по критериям. Возможно, какой-то критерий был упущен.

Применять матрицу в чистом виде — дело сравнительно трудоемкое (требует целых 10—15 минут, при использовании Excel — 5 минут), и необходимо это при принятии действительно значимых решений.

7. Передавая задачи подчиненным или коллегам, прописывайте в явном виде матрицу критериев.

Попробуйте выписать те критерии, на основе которых вы ежедневно взвешиваете задачи. Можно предложить примерно следующую систему критериев:

1.           Источник задачи и его настойчивость (уровень руководителя, поставившего задачу, и приоритетность задачи для него).

2.           Вклад задачи в общий результат (цели компании, цели проекта).

3.           Влияние на работу коллег «по горизонтали».

4.           Срочность.

5.           Собственный интерес к задаче.

6.           Сложность, времязатратность (сложные задачи — в первую очередь).

7.           Наличие в данный момент доступных ресурсов (информации и т.п.).

Используя получившийся список критериев, вы сможете ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделав ее не интуитивной, а системной.

Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы можете «транслировать» вашу систему принятия решений подчиненным или коллегам, обсуждать, как именно мы принимаем решения, почему именно так и что в этом необходимо изменить.

Чем опытнее менеджер — тем более богатая матрица критериев неявно присутствует в принимаемых им решениях. Чтобы решения, принимаемые вашими сотрудниками, были более эффективны — формализуйте и передайте им ваш управленческий опыт с помощью матрицы критериев.

Обратите внимание, нет «правильного» списка критериев для приоритезации задач.

8. Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентрируйтесь на ключевых.

Как бы вам ни хотелось одновременно и создать бизнес, и стать популярным телеведущим, и иметь при этом пятерых детей — вряд ли все это получится совместить. Нужно выбирать, расставлять приоритеты. Это не значит обязательно отказываться от каких-то целей навсегда. Но определить, какие цели для вас являются первоочередными на данный момент, — крайне важно.

Самый простой способ взвесить долгосрочные цели — использовать в качестве критериев 5—7 ваших ключевых ценностей, полученных при ведении «мемуарника».

Например, вы выбрали из «мемуарника» 4 ключевых ценности, взвесили их (веса указаны в скобках) и выписали ключевые цели на ближайшее время:

В данном примере используется самая простая, трехбалльная шкала.

1 – вариант практически не ценен с точки зрения данного критерия. Например, «вырастить сад» не вносит никакого вклада в ваше профессиональное развитие.

2 — средняя ценность варианта. Например, сад ценен с точки зрения семейной жизни, но не критично ценен.

3 — существенная ценность варианта по критерию. Например, директорская должность очень ценна с точки зрения благосостояния.

Оцените каждый вариант по каждому критерию и определите сравнительную приоритетность долгосрочных целей по сумме всех критериев. Проанализируйте ваш ежедневник и определите, сколько примерно времени вы выделяете на каждую из этих целей. Часто оказывается, что расходы времени на разные цели совершенно не совпадают с их приоритетностью: наиболее значимому достается меньше всего времени.

7. Информация: как управлять информационным хаосом

Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального «раскладывания по полочкам».

Краткие рекомендации:

1. Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы.

Скорочтение актуально в первую очередь для специалистов, имеющих дело с большими объемами информации, например, аналитиков. Если такой «производственной» задачи у вас нет, то совет: читайте не «больше» — читайте «умнее».

При чтении придерживайтесь нескольких простых принципов:

-         Покупаться книг должно примерно впятеро больше, чем реально читается. Должно быть пространство свободы, книга часто выбирается в зависимости от внутреннего «кайроса».

-         Читайте книги «под задачу» (проект). Например, нужно оформлять новый продукт — читайте книгу про брэндинг, расширять штат — читайте про методики отбора персонала и т.п.

-         Читайте всегда с начала, но не всегда до конца. Иногда недочитанная книга может полежать полгода-год и потом вдруг запускаться «в работу» опять. Все книги «к чтению» (новые и недочитанные) должны лежать в одном месте, для удобства обзора при принятии решения «что читать».

-         Обеспечьте возможность возвращаться к нужной (ключевой) информации.

·          Выписывайте на закладку номера страниц и краткую суть важной для вас мысли автора.

·          Делайте ксерокопии страниц с полезными мыслями и подшивайте в отдельную папку.

·          Сделайте наглядную схему ключевых мыслей и регулярно к ней возвращайтесь.

-         Применяйте сразу. Прочитали страницу — внедрите в практику, только после этого читайте следующую. Это в особенности касается книг по менеджменту и другим прикладным технологиям. Знание само по себе ценности не представляет. Ценность представляет знание, внедренное в практику вашей работы. Кроме того, сразу внедренное знание прочно усвоится, а просто прочитанный текст «вылетит в другое ухо».

-         Расставляйте приоритеты в ходе чтения. Думаю, полезнее выбрать две-три главы, которые вам реально нужны, прочитать их вдумчиво и получить максимум пользы,чем поверхностно пробежаться по всей книге.

-         Не читайте подряд две книги по одной и той же тематике. Читайте сначала, допустим, психологию, потом бизнес, потом художественную литературу.

-         Ранжируйте список книг. Если книгу упоминает человек, который для вас «светило», или она упоминается двумя разными людьми, то книга должна попадать на верх списка.

2. Отфильтруйте информационный мусор, получаемый из СМИ

Скажите — как на вашу текущую жизнь и деятельность влияет война в Ираке? Если ваша компания не работает с Ближним Востоком и у вас нет там родственников — то, скорее всего, никак не влияет. А раз не влияет, то зачем вам превращать вашу голову в мусорное ведро?

Зачем вам беспокоиться, да и вообще знать о том, что никак не влияет на вашу жизнь и на что вы сами никак не можете влиять?

При анализе необходимости информации ответьте себе честно на вопрос: мне нужна эта информация или я просто заполняю информационным шумом внутреннюю пустоту, причина которой — отсутствие прочувствованных жизненных целей и «драйва» к их достижению?

3. Настройте автофильтрацию электронной почты.

Чтобы пользоваться почтой эффективно, рекомендуется освоить десятипальцевую слепую печать. Это потребует около 1—2 часов в день в течение двух недель и даст вам крайне важный результат: свободу создания письменного текста.

Спам. Если вы поддаетесь «цепляющим» заголовкам, а потом злитесь на спамеров за потраченное вами время — это скорее проблема недостаточного осознания личных приоритетов и долгосрочных целей. Когда человек четко осознает свои цели, его гораздо труднее отвлечь от стоящего дела всяким информационным мусором.

Оповещение о новом письме. Каким бы важным делом мы ни занимались, сигнал «У вас новая почта» сразу включает тревожные центры головного мозга. И важное дело откладывается в сторону, а новое письмо, естественно, оказывается далеко не столь важным, как казалось. Отключите оповещение о приходе нового письма. Если ваша работа — не обработка заказов, приходящих по электронной почте и требующих немедленной реакции, — отключите не сомневаясь.

По опыту корпоративных проектов, оптимальная частота приема почты — около 3—4 раз в день. Лучше, если это время будет определенным, хорошо известным вашим коллегам. Приурочивайте это время к концу логических рабочих периодов — например, последние полчаса перед обедом и перед концом рабочего дня. Начальное время рабочих периодов тратьте на более серьезные вопросы, не разменивайте на мелочи.

Сортировка. Чтобы облегчить себе работу, настройте автоматическую сортировку почты, которую умеет делать любая почтовая программа. Заведите папки по ключевым для вас темам, либо проектам, либо людям, и настройте автоматическое разбрасывание писем в эти папки. Особенно это удобно для несрочной информации — рассылок, информационных писем, несрочной отчетности подчиненных и т.п.

Письма с пометкой «Важно». От некоторых сотрудников все письма приходят только с красным флажком. Им так удобнее, а получатель не может ориентироваться, что из заданных вопросов — действительно срочное и важное». Договоритесь о том, что каждый сотрудник своему коллеге в день имеет право послать только одно «красное» письмо. Отправитель сам должен решить, на какой вопрос он потратит сегодня этот красный флажок

Пустая тема письма. Многие присылают письмо с пустым полем «Тема», совершенно непонятно, читать ли это письмо сразу, срочное оно или нет». Договоритесь с коллегами о простом правиле: «Получивший электронное письмо без поля «Тема» имеет право стереть его, не читая. Вся вина в случае проблем будет на отправителе».

4. Используйте папки электронной почты как инструмент контроля по технике «день — неделя».

Структура этих папок обычно бывает примерно такой:

Папка «Входящие» — около 15—20 писем, напоминающих о ближайших актуальных вопросах (тех, которые необходимо видеть несколько раз в день). Примерно раз в день папку нужно «разгребать», поддерживая в ней небольшое количество писем, остальные распределяя по другим тематическим папкам.

Папка «Контроль ежедневный» — сюда переносятся письма с вопросами, находящимися на контроле. Просматривается папка раз в день, чтобы освежить в памяти вопросы, требующие пристального внимания, и при необходимости написать напоминалки исполнителям.

Папка «Контроль еженедельный» — просматривается раз в неделю, содержит письма по вопросам, требующим мониторинга и контроля, но менее пристального и потому не ежедневного.

Папка «Справочное» — полезная информация, пароли доступа к интернет-ресурсам, предложения услуг, которые могут понадобиться (например, спам с координатами домов отдыха) и т.п.

Контекстные папки — по актуальным для руководителя «кайросам», связанным с контролем и делегированием. Например, одна из моих контекстных папок — «Проект Improvement», где находится переписка с авторами. Папка просматривается при редактировании очередной публикации; это дает возможность прогнозировать следующие публикации и напоминать авторам об их творческих планах.

5. «Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса.

Метод ограниченного хаоса состоит в следующем:

1.           Создаем «место хаоса» — входящий накопитель, в который складываем абсолютно все документы.

2.           Мысленно сравниваем «расходы на хаос» (время на поиск) и «расходы на порядок» (время и внимание на создание и поддержание порядка).

3.           Когда «расходы на хаос» становятся недопустимо велики, т.е. Когда «место хаоса» становится слишком большим, делаем первый «шаг порядка». Вычленяем из хаоса наиболее легко отделяемый тип документов («Проект А», «Иванов», «Поставщики», «Финансовые документы»). «Отсаживаем» эти документы в отдельную папку. Теперь все документы этого типа кладем только в новую папку, а все остальные документы — только во входящий накопитель.

При следовании этому алгоритму рядом с «местом хаоса» (входящим накопителем) у нас будет постепенно вырастать «место порядка». Оно будет проще, чем придуманное из головы, с точки зрения количества и внутренней структуры папок. При этом — гораздо удобнее в использовании, в понимании, «что куда класть и что где искать».

В качестве первого шага «выращивания порядка» рекомендуется начинать с наиболее приоритетных, значимых, ключевых документов. Например, пусть на столе будет полный беспорядок, но финансовые документы будут складываться в отдельную папку.

6. Заведите творческую картотеку для материализации мыслей.

Если вам приходится много работать над нестандартными задачами, рождать идеи новых продуктов и т.п. — вам не обойтись без системы управления мыслями и идеями.

Основные принципы ведения картотеки:

Материализация мыслей. Мысли можно материализовать на бумажных карточках, диктофонных записях, желтых заметках в Outlook. Мысль не материализованная — мысль потерянная. Часто оказывается, что своя или чужая мысль, записанная год, два, три года назад, — неожиданно «выстреливает», запускается в работу. Это возможно благодаря тому, что мысль была в свое время материализована.

«Картотечность». Одной мысли — один материальный носитель. Благодаря этому мысли могут сталкиваться друг с другом во время регулярных просмотров «места хаоса». Ценное замечание шефа, данное почти год назад, вырезка из давно забытой статьи, ваша собственная мысль двухнедельной давности — сталкиваются, и на «пересечении» искрит и рождается новая мысль.

«Место хаоса» — мысли сначала попадают в общий накопитель, который регулярно просматривается. Очень важно не пытаться сразу рассортировать мысли по тематическим направлениям: вся суть творческой картотеки именно в свободном взаимодействии разнородных мыслей. Когда вокруг замысла нарастает целое мысленаправление, можно «отсаживать» его в отдельную папку. Когда в папке назреет критическая масса мыслей — достаточно высыпать карточки на стол, разложить мысли в логическом порядке, выкристаллизовать таким образом из них структуру — и оформить в готовый продукт.

7. Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека.

Хаос в рабочем пространстве рассеивает внимание, не позволяет ему сосредоточиться на главном и в нужный момент заметить нужный документ или напоминалку.

Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом.

Предсознание может контролировать 7±2 объекта. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью), вы можете держать в поле зрения еще 5—9 — но не больше.

Подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными.

Важно не мешать работе подсознания и не пытаться решать все проблемы одновременно. Для этого необходимо организовать структуру рабочего пространства в соответствие структуре внимания. На рабочем столе, на доске со стикерами или прикрепленными кнопками документами, выделите три основных области:

·              Центр внимания, в котором находится один объект (документ, напоминалка), с которым вы непосредственно сейчас работаете;

·              Область ближайшего внимания, содержащую 7±2 объекта, «близко необходимых»;

·              Область далекого внимания — все остальное.

Главное правило управления вниманием: если вы приблизили что-то к центру внимания — что-то обязательно удалите от него. Например, повысилась актуальность для вас какой-либо задачи — вы приближаете соответствующую папку в «предсознание». При этом обязательно удалите из «предсознания» что-нибудь, актуальность чего уменьшилась.

Таким образом, в области ближайшего внимания всегда будет то количество документов или напоминалок (7±2), которое может быть охвачено вашим предсознанием.

Пример применения метода структурирования внимания из личной практики. Планирование у меня ведется в Outlook, но в течение дня ключевые задачи я выписываю на цветные бумажки. На поверхности моего рабочего ноутбука помещается ровно 9 бумажек моего любимого формата (клавиатурой я пользуюсь внешней). Через некоторое время после начала рабочего дня поверхность ноутбука заполнена. Если появляется новая задача, я пишу ее на бумажку и, чтобы положить на поверхность, просто вынужден что-то оттуда снять и убрать в «подсознание» (пространство рядом с ноутбуком). Таким образом, я гарантирую, что в «предсознании» у меня всегда не больше 9 напоминалок и нужная будет замечена в подходящий момент.

8. Выделите на рабочем столе сигнальную область, входящий и исходящий накопители, контекстные лотки и контрольные лотки по методу «день — неделя».

Исходя из метода ограниченного хаоса и метода структурирования внимания, можно использовать простую схему организации рабочего стола.

Центр внимания — как правило, монитор компьютера или телефон. Пространство непосредственно рядом с центром внимания — «предсознание».

Типичная картина: в «предсознании» кроме стикеров-напоминалок находятся еще какой-нибудь блокнот, степлер, калькулятор, стаканчик с карандашами и т.п., никаким сигналом-напоминанием не являющиеся, но отнимающие ресурс внимания. Всем этим вещам в «предсознании» не место — оно должно быть хорошо расчищено, и в нем должны находиться 7±2 ключевых сигнала (стикера, документа), напоминающих вам о наиболее приоритетных задачах.

Шаги по оптимизации рабочего стола:

1.           Выделите центр внимания и «предсознание», расчистить «предсознание» от всего постороннего и оставить в нем только 7–9 сигнальных элементов (стикеров, визиток, документов). Как правило, эту сигнальную область удобно поместить между монитором и клавиатурой.

2.           Выделите «подсознание» сигнальной области — место для тех стикеров, визиток и других сигналов, которые вы отдаляете от центра внимания, убираете из сигнальной области. Если сигнальная область должна обязательно расчищаться в конце рабочего дня, то «подсознание» сигнальной области стоит расчищать около одного раза в неделю.

3.           Выделите отдельное пространство для технически необходимых вещей: калькулятора, степлера, телефона, письменных приборов, справочников и т.п. Это пространство лучше сделать рядом с сигнальной областью, на расстоянии досягаемости руки. Вам должно быть легко брать все эти вещи, но они должны быть четко отделены от сигнальной области, не отвлекать на себя ваше внимание.

4.           Организуйте «места хаоса» для документов. Во входящий накопитель документы поступают в течение дня, с ними ведется активная работа. Отработанные документы отправляются в исходящий накопитель. Благодаря исходящему накопителю при завершении работы с документом вам не обязательно вдумываться, в какую тематическую папку его отправить. Достаточно один раз вечером взять все документы в исходящем накопителе и разбросать их по нужным папкам. Конечно, если какой-то документ вам легко сразу отправить в тематическую папку, минуя исходящий накопитель, сделайте это.

5.           Разместите лотки рядом с исходящим накопителем, в которые документы раскладываются вечером из исходящего накопителя. В этих лотках рекомендуется выделить две группы: контрольную и контекстную.

Контрольная группа лотков устроена по тому же принципу, что и контрольные папки в электронной почте: «контроль ежедневный» и «контроль еженедельный». Эти два лотка просматриваются с соответствующей периодичностью, в них лежат документы, связанные с делами, требующими активного контроля. Возможен также третий лоток, «контроль ежемесячный».

Контекстная группа структурирует документы по проектам, людям и любым другим «кайросам». Например, на моем рабочем столе в домашнем кабинете есть «кайросовая» пачка «Документы, которые нужно отдать в офис»; когда я отправляюсь в офис или когда ко мне домой приходит курьер из офиса, я обращаюсь к этой пачке.

6.           Разместите доску планирования со стикерами над рабочим столом или рядом с ним на стене, боковой стенке шкафа и т.п., разделенную на группы по «кайросам», контекстам (люди, места, проекты); там же может находиться справочная информация (например, телефоны сотрудников), элементы долгосрочного планирования (например, график ключевого проекта) и обзорные таблицы регулярных дел.

7.           Разместите дополнительную «мотивирующую доску» (это может быть лист ватмана, пробковая доска или просто участок стены). Поместите на ней фотографию вашей будущей дачи или машины, вдохновляющие высказывания и т.п. Там же могут находиться семейные фотографии и другие сигналы, помогающие на минутку забыть о работе. Не рекомендую помещать их близко к центру внимания, т.к. Глаз «замыливается» и перестает их замечать. А вот когда они находятся далеко от центра внимания, обращение к ним помогает хорошо переключиться с текущих рабочих проблем на что-то приятное.

8. Поглотители: как найти резервы времени

Используйте техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени.

Краткие рекомендации:

1. Проведите сплошной учет вашего времени в течение 2—3 недель.

Хронометраж - общий метод борьбы с любыми «поглотителями времени», учет и анализ расходов времени.

Возьмите любой блокнот, который вам удобно будет носить с собой. И с самого утра начинайте фиксировать в нем все, что делаете в течение дня. Обращайтесь к блокноту примерно раз в полчаса-час и фиксируйте все дела с точностью до 5—10 минут. Записи могут выглядеть примерно следующим образом:

9.05 — сел работать, открыл e-mail

9.15 — выпил чашечку кофе

9.25 — начал делать отчет

9.35 — зашел Петров, обсудили международное положение

11.15 — вернулся к отчету и т.д.

Сначала вы будете забывать про ведение учета. Не смущайтесь, не бросайте хронометраж. Просто начинайте фиксировать дела с того момента времени, когда вспомнили о хронометраже. В считанные дни выработается привычка, и учет станет сплошным.

Если в вашей работе много мелких отвлечений, не стоит их фиксировать. Не записывайте в хронометраже дела длительностью менее пяти минут. Мелкие прерывания и отвлечения вы можете отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитайте количество галочек, умножьте на две-три минуты — и получите количественный показатель по одному из самых неприятных и незаметных «воров времени».

Вести такой учет необходимо несколько дней, желательно — 3—4 недели. Впоследствии полезно проводить недельный или двухнедельный сеанс хронометража примерно раз в квартал — чтобы оставаться «в тонусе» и вовремя исправлять перекосы в личном бюджете времени.

Что дает хронометраж:

1.           Будут обнаружены значительные резервы личного времени;

2.           Начнете ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов.

3.           Появится так называемое «чувство времени», быстро переходящее в «чувство эффективности» и в зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг.

4.           Как следствие - создание в компании вокруг себя «зоны эффективности», то есть такого жизненного пространства, попав в которое, окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.

2. Сформируйте 2—3 количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике.

Если вы хотите улучшить структуру вашего времени, снизить расходы на поглотители, нужно воспользоваться количественными измерителями.

Для формирования некоторых измерителей необходимы данные хронометража, некоторые измерители можно применять и не ведя хронометраж.

С помощью хронометража можно получить данные по таким, например, вопросам:

·              Какое количество (или процент) времени я трачу на долгосрочные приоритетные проекты? (Как правило, это около 20—30% рабочего времени; желательно довести этот процент до 60—70.)

·              Какое количество времени я трачу на задачи, которые в принципе мог бы делегировать, но почему-то делаю сам? (В классическом тайм-менеджменте считается, что этот показатель не должен превышать 10%.)

·              Какой процент времени я трачу на поглотители? (Показатель часто доходит до 50%, двумя-тремя неделями хронометража его удается снизить до 10—20%.)

Вечером возьмите сформированный в ходе хронометража «портрет» дня и отметьте дела, относящиеся, соответственно, к приоритетным долгосрочным; тем, которые можно было бы делегировать; поглотителям. Посчитайте общую сумму по каждому критерию. Перенесите для каждого критерия полученные данные на график.

Данные, для которых не нужен хронометраж:

·              Количество времени, ежедневно выделяемого на приоритетный для вас проект;

·              Количество времени на «ресурсное занятие» — хобби, спорт, прогулки, общение с близкими людьми и т.п.;

·              Длительность ежедневной задержки на работе после формального окончания рабочего дня;

·              Длительность общения с неприятными для вас людьми и т.п.

Для фиксации такого рода показателей не нужен сплошной хронометраж. Достаточно в течение дня записывать только время работы, например, над приоритетным проектом. В конце дня это время суммируется и изображается на диаграмме точно так же, как показано выше.

Рекомендуется использовать единовременно не больше 2—3 показателей. Когда показатель доведен до нужного вам значения (например, «не менее часа в день на «ресурсное занятие», «не более получаса в день на общение с неприятными людьми» и т.п.), можно переставать его отслеживать и намечать какой-либо другой показатель.

3. Планируйте наполнение транспортного времени и времени командировок.

Несколько способов оптимизации транспортного времени.

Читайте либо слушайте аудиокниги. Но читайте не то, что случайно попалось под руку, а заранее выбранную для этого книжку, лучше небольшого размера.

Отдыхайте — если действительно отдыхаете. Решение «отдохнуть и расслабиться» ничуть не менее грамотно с точки зрения использования времени, чем чтение полезной книги. Но это должно быть действительно сознательное решение и действительно отдых — отключитесь мысленно от всех проблем, включите плеер или цифровой диктофон с любимой музыкой и т.п.

Выбирайте нестандартные маршруты и время. Часто мы едем куда-то (или на чем-то) по привычке. Попробуйте выехать на полчаса раньше обычного времени, поехать другим маршрутом, и т.п.

Учитесь. Например, учите язык. Носите с собой карточки с новыми словами: с одной стороны иностранное слово, с другой — русский перевод. Сделайте ксерокопию нескольких страниц из «зубодробительного» учебника и вчитывайтесь в транспорте.

Обдумывайте конкретный список вопросов. Если у вас нет списка конкретных вопросов к размышлению (или ваше думание не есть сознательная обработка только что пришедшей в голову идеи), то скорее всего, абстрактное думание — просто пережевывание одного и того же на холостых оборотах мозга, без смысла и пользы. Гораздо лучше иметь конкретный список вопросов к размышлению в транспорте, и еще — в ходе размышлений обязательно нужно делать пометки в блокноте, чтобы не потерять ценные идеи.

Делайте исходящие звонки. Если вы едете в собственном автомобиле, такси или маршрутке, можно использовать это время для исходящих звонков. Естественно, для этого желательно иметь список таких звонков на отдельном листочке или в карманном компьютере (смартфоне и т.п.).

Несколько рекомендаций по времени в командировках.

Заведите командировочный комплект — пакет с гигиеническими принадлежностями (зубные паста-щетка, бритва, расческа и т.д.) И полезными техническими мелочами (швейный набор и т.п.).

Никакого багажа в самолетах. Подберите дорожный чемодан оптимального размера: так, чтобы он вмещал все необходимое, но при этом чтобы его пропускали в самолет в качестве ручной клади.

Запаситесь избытком информации. Как и при планировании встреч, не забудьте записать все мыслимые и немыслимые телефоны (контрагента, его заместителя, секретаря, диспетчерской, которая пришлет за вами машину, и т.п.), адрес гостиницы и номер брони и т.п. Не рассчитывайте на то, что дела будут идти по плану, будьте готовы ко всему.

Определите и используйте «кайросы». Посетить Нижегородский кремль; в обеденный перерыв на конференции пообедать не просто так, а с потенциальным заказчиком; к командировке в Алма-Ату добавить денек на отдых в горах на Медео, и т.д.

Запланируйте работы на транспортное время. Самолет и поезд очень хороши для работы над долгосрочными приоритетными задачами, на которые в рабочей текучке не хватает времени.

Запланируйте отдых и работу на вечера. Например, типовой сценарий отдыха: ужин, полчаса прогулка, полчаса спокойная книга. Если командировка длительная — используйте солярий, тренажерный зал, бассейн. Работа на вечер — скорее всего умственная, не эмоциональная (с документами, цифрами и т.д.)

Побывав в командировке в каком-либо городе, заведите в Outlook (в форме задачи или заметки) «карточку города»: контакты и адреса (контрагентов, гостиниц, ресторанов, службы доставки, такси, обменников и т.п.), полезные заметки и примечания.

4. Имейте сценарии реагирования на случай технических форс-мажоров.

Поломка техники — прекрасная возможность разгрести завалы или набросать план вашего никак не рождающегося «важного, но не срочного» документа, или сделать телефонные звонки.

Если без техники совсем невмоготу — поищите альтернативные возможности. Где-нибудь поблизости есть интернет-кафе с принтером? Почтовое отделение с услугой отправки факсов?

Создавайте резервные копии информации (данные на компьютере, контакты в телефоне, копии важных документов на флешке).

5. Применяйте техники организации совещаний.

Основные правила проведения совещаний:

1. Определите формат совещания и не смешивайте разные форматы в рамках одного совещания.

·              Мозговой штурм. Цель: креативно решить проблему. Правила: сначала «генерация идей» (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого — этап критики и проработки на реализуемость.

·              Планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, оперативно отреагировать на текущие проблемы. Правила: «Появилась гениальная идея — запиши не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступлений, наличие в письменном виде стандартного списка вопросов.

·              Стратегическое совещание. Цель: обсудить перспективные направления развития, принять решения по масштабным, долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулированных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов).

2. Определите круг участников. Иногда полезно использовать небольшие совещания в малых группах, позволяющие в первом приближении согласовать позиции перед большим совещанием.

Отдельно определите лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии (если вы собираете совещание, скорее всего это вы и будете), и отдельно — секретаря, следящего за временем, фиксирующего все мысли и составляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить.

3. Определите список вопросов для обсуждения. Для этих целей не рекомендуется использовать регламент - он редко бывает нужен, обычно достаточно просто приоритезированного списка вопросов и общей временной рамки. Начинать рассмотрение вопросов необходимо с приоритетных.

4. Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время.

5. Организуйте обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Сюда входят бронирование переговорной, наличие флипчарта, проектора, бумаги и т.д.

Варьируйте внешний антураж в зависимости от формата совещания: например, оперативки проводите стоя и в коридоре (обеспечивается четкость и краткость), а стратегические совещания — сидя в удобных креслах в переговорной (обеспечивается спокойная креативная обстановка).

Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы (что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участниками. Например, так:

1.           Разошлите краткое описание проблемы, по которой необходимо принять решение на совещании.

2.           Затребуйте с участников прислать по e-mail минимум 2—3 варианта решения проблемы в срок не позднее чем за сутки до начала совещания.

3.           Не приславших — не допускайте на совещание. Пусть один-два раза решение проблемы несколько пострадает — зато в будущем совещания будут гораздо более эффективны.

6. Используйте схемы. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфотографировать (хоть мобильником) и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений.

7. Зафиксируйте и разошлите принятые решения. По каждому пункту повестки совещания обязательно добейтесь от группы ответа на вопросы: «Ближайший шаг? Срок? Ответственный?» и запишите эти ответы в протоколе. Обязательно вернитесь к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафиксированы — считайте, его не было вообще.

6. «Точите топор», используя для этого любые «отходы времени».

Где брать время на внедрение техник тайм-менеджмента?

Первое правило: используйте для этого любые «отходы времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, которых бывает множество в течение каждого рабочего дня.

Например:

В курилке — поспорьте с коллегой на $100, что в ближайшие 3 дня сделаете письменный обзор ваших долгосрочных целей.

В пробке или во время ходьбы — продумайте свои цели на ближайшие несколько лет. При желании надиктуйте на диктофон (обычно есть в мобильном телефоне).

В приемной руководителя — используйте 15 минут ожидания для того, чтобы эти цели прописать в блокноте или на бумаге.

Второе правило: создайте четкий ритм повышения личной эффективности.

Рекомендуется три простых принципа тайм-менеджерского ритма.

Ежедневно — одно маленькое разгребание завалов. Почты во «Входящих», бумаг в центре рабочего стола, задач с близким сроком выполнения в Outlook и т.п.

Еженедельно — внедрение новой техники управления временем. Провели тотальный хронометраж недели; выбросили все бумажки и завели ежедневник; придумали структуру папок для хранения файлов в «Моих документах» и т.д.

Ежеквартально — «дисциплинарная неделя». Живем «правильно», не даем себе поблажек, выделяем полчаса в день на тайм-менеджмент.

И главное, помните: вложения времени в тайм-менеджмент — это не затраты, а инвестиции. Вспомните знаменитый анекдот:

Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубившего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:

— Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор?

— У меня нет времени точить топор — я должен рубить! — простонал дровосек...

9. «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих

Донесите «ТМ-бациллу» до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время.

Краткие рекомендации:

1. Предлагая тм-идеи вашему руководителю, показывайте их полезность для дела, а не комфортность для вас.

·              Лучше, чтобы «это была его идея»

·              Предъявляйте инструменты «в деле»

·              Начинайте с полезных и незатратных для шефа инструментов.

2. Убеждайте подчиненных в действенности тайм-менеджмента вашим личным примером.

·              Предъявляйте, а не декларируйте организованность, пунктуальность, уважение ко времени коллег и подчиненных.

3. Принудительно внедряя тм-техники, делайте это небольшими шагами.

·              Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю

·              Лучше меньше инструментов, но — обязательных: доски планирования; ежедневники или планнинги + алгоритм планирования дня; таблицы обзора регулярных задач; бланки проведения совещаний

4. Применяйте небольшие «кнуты и пряники» немедленно.

·              Например, при внедрении стандарта планирования в ежедневнике для менеджеров торговой сети генеральный директор предложил через 1—2 месяца после тренинга наградить трех владельцев самых грамотных ежедневников однодневными отгулами, а трех владельцев худших ежедневников — штрафом в размере стоимости одного рабочего дня.

5. Используйте пилотные проекты.

·              Попробуйте технику на одном сотруднике, на одном подразделении, на одном направлении деятельности

6. Используйте тайм-менеджмент в личных отношениях

Тайм-менеджмент в личных и семейных отношений — дело непростое. Формальный план-график здесь вряд ли пропишешь. Нужно уметь договариваться. Используйте в качестве основы для таких договоренностей несколько простых принципов.

·              «Мы вместе» не значит «мы делаем одно и то же». Самое сложное и самое важное в любых взаимоотношениях, да и в любом совместном времяпрепровождении, — не пытаться навязывать партнеру свои предпочтения, а искать компромиссы, позволяющие учесть вкусы обеих сторон.

·              У каждого должно быть время для себя. Особенно важно выделять время на свое «ресурсное занятие», т.е. На то, что помогает вам восстановить энергию и работоспособность. Для кого-то это — чтение художественной литературы, для кого-то — катание на роликах, игра на фортепьяно и т.д.

·              Принципы взаимоотношений должны проговариваться в явном виде. Не бойтесь проговаривать, а еще лучше — прописывать взаимные договоренности и принципы взаимоотношений. Большинство конфликтов происходит оттого, что у двух человек в головах разные принципы (нормы, правила), и каждый считает именно свои — самоочевидными и правильными.

7. Предлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры, развивая в них «проактивный» подход к жизни.

Главное, что можно и нужно привить ребенку при обучении тайм-менеджменту, — это «проактивный» подход к жизни. Начинать рекомендуется со следующих технологий:

·              Самомотивация («слоны», «лягушки», «пряники» и т.д.) — промедление и откладывание важных задач в детском тайм-менеджменте обычно является ключевой проблемой;

·              Обзорная таблица ежедневных дел — как сказал один менеджер, «теперь мой сын не забывает, что кроме «погулять» и «посмотреть телевизор» существуют еще «сделать уроки» и «вынести мусор», и встречает меня вечером так: «Папа, ура, я сегодня все успел!»;

·              Планирование хороших оценок — с помощью обзорных таблиц. Пример. «Ты хочешь золотую медаль (или хорошие оценки в четверти, в году и т.п.)? Что для этого нужно?». Нужно не «вообще учиться», а расставлять приоритеты, выбирая наиболее проблемные на данный момент направления и «проактивно» занимаясь именно ими. Например, составить очень простую таблицу оценок:

Проблемное направление сразу видно, это алгебра. Что нужно сделать, чтобы его выправить? Очевидно, получить минимум три пятерки. Нацеливаем усилия именно на этот сегмент, уделяем алгебре больше времени и сил, премируем себя шоколадками, активно тянем руку на уроках. Закрываем проблемное направление, смотрим вокруг и перенацеливаем усилия на другой предмет. И т.д. — поддерживаем баланс, гибко меняя приоритеты по ходу учебы.

8. ТМ-манифест: от инструмента к идеологии

Используйте невосполнимое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами.

В основе идеологии тайм-менеджмента лежат простые факты и аксиомы:

·              Жизнь дана человеку один раз.

·              Время — это материал, из которого «сделана жизнь».

·              Время и поступки человека в нем — необратимы.

·              Философия тайм-менеджмента – это не управление временем, а его организация.

·              Организация времени - это весь комплекс вопросов о взаимоотношениях человека и Времени, а именно:

1.           «Как идти» быстро и грамотно, не переутомляясь в пути — эффективность.

2.           «Куда идти», как выбирать цели — стратегия.

3.           «Зачем идти», как осознавать и «выкристаллизовывать» свои ценности — философия.

·              Поверьте, человек может все, если сильно этого захочет.

·              Вы — не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему.

·              Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливайтесь.

·              Помогите другим найти свои цели и ценности.

·              Изменить мир — возможно. Сделайте первый шаг прямо сейчас.