Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете (конспект). Дэн Хиз, Чип Хиз.
А вот другой случай - мы можем неделями, месяцами и даже годами мучиться и откладывать важное решение, боясь ошибиться. Мы ходим по кругу: аргументы "за" - сомнения - опасения - аргументы "против" - "надо еще подумать"...
Исследования психологов давно показали, что когда дело доходит до выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом: ему мешают предубеждения, иррациональные соображения и даже интуиция.
К сожалению, просто знать об этих проблемах мало, для того чтобы их решить. Вы же не станете лучше видеть просто потому, что узнаете о своей близорукости?
В этой книге авторы предлагают простой процесс из четырех шагов, позволяющий избежать типичных ловушек мышления. Прочитав ее, вы узнаете:
• Как остановить замкнутый круг нерешительности, когда мы обдумываем одно и то же решение снова и снова?
• Как принимать групповые решения без интриг?
• Как в процессе принятия решений не проглядеть ценные возможности?
Книга "Ловушки мышления" предлагает свежий взгляд и практичные инструменты для того, чтобы принимать обдуманные решения каждый день. Ведь от правильного решения в правильный момент может зависеть очень многое.
Введение
Директор фирмы решает, нужно ли ей увольнять своего IT директора, не сделавшего за прошлый год больше положенного минимума. Он умен, быстро находит выгодные нестандартные решения при возникновении технических проблем, но он совсем лишен инициатив и часто критикует идеи коллег.
Однако потеря IT директора повлечет за собой временные, но весьма ощутимые трудности, ведь он лучше других знает, как поддерживать клиентскую базу компании.
Что вы посоветуете директору фирмы? Оставить ей IT директора или уволить?
Большинство из нас сразу чувствует себя вправе давать советы. Вы можете порекомендовать расстаться с IT директором или, напротив, дать ему еще один шанс. Но в любом случае вряд ли вы ощутите даже малейшее замешательство.
Человек склонен делать поспешные выводы, поскольку придает слишком большое значение доступной информации и упускает факты, не лежащие на поверхности: «Что ты видишь, то и есть». Назовем данную тенденцию «эффектом прожектора» (сидя в театре, мы обычно концентрируем внимание на том, на что направлен свет сценического прожектора).
Однако прожектор высвечивает лишь небольшое пятно, за пределами которого многое остается в тени. Так и в данной ситуации: мы даже не потрудились выяснить само собой разумеющиеся вещи. Например, зачем сразу избавляться от IT директора, почему не попробовать изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он все таки способен находить экономичные решения)?
Вряд ли будет принято обдуманное решение по поводу IT директора, если не перемещать луч прожектора.
То, что высвечено прожектором, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Иногда мы просто забываем перемещать луч, но чаще всего совсем не вспоминаем о прожекторе. Мы пребываем в крошечном пятне света и упускаем из виду безграничные горизонты за его пределами.
Большинство из нас, обдумывая важные решения, редко прибегают к «процессу выбора» как таковому. Единственный более-менее верный процесс принятия решений, получивший широкое распространение, – взвешивать все плюсы и минусы. Подобный подход требует серьезных обоснований – и в этом его преимущество. Например, вместо того чтобы спешить с выводами об IT директоре, мы начнем искать доводы за и против, то есть высвечивать прожектором самые разные обстоятельства, пока не почувствуем себя готовыми сделать выбор.
Основанный на этом принципе метод «моральная алгебра» разработал Франклин: нужно разделить лист бумаги линией на две половины и вписать в одну колонку плюсы, а в другую – минусы. Далее в течение ближайших 3-4 дней следует добавлять постепенно приходящие в голову новые доводы. Таким образом они разом оказываются перед глазами. Далее нужно постараться оценить их весомость: например, два приблизительно равных аргумента с разных сторон вычеркиваются; если один плюс равняется сразу двум минусам, то вычеркиваются все три; если два минуса приблизительно равняются трем плюсам – вычеркиваются все пять. В итоге выясняется, куда смещается баланс, и если за последующие несколько дней не приходят в голову новые доводы, то делается соответствующий вывод.
С одной стороны, метод несет в себе здравый смысл, с другой – в нем заложен серьезный дефект.
В нашем мышлении существует ряд предубеждений, так называемые враги решений, обрекающих на неудачу процесс решения, основанный на анализе плюсов и минусов.
Если мы стремимся сделать лучший выбор, то должны понять, как работают эти предубеждения и как с ними бороться (с помощью чего-то более мощного, чем список за и против).
Далее будут рассмотрены четыре врага решений и методы борьбы с ними.
Четыре врага решений
Узкие рамки
Мы обычно задаемся вопросом: «Должен я порвать со своим партнером или нет?», а не вопросом: «Каким образом мне сделать наши отношения лучше?» Мы спрашиваем: «Должен я купить новый автомобиль или нет?», а не: «Как потратить деньги, чтобы принести наибольшую пользу семье?»
Каждый раз, когда перед вами встает вопрос: “Что мне делать, то или другое?” – спросите себя: “А существует ли способ сделать и то и другое?” Очень часто это оказывается возможным.
Для одного проекта компании HopeLab требовалось найти партнера – компанию, способную разработать портативное устройство. В городе существовало 7-8 компаний, которые могли бы выполнить задание. В типичной контрактной ситуации HopeLab запросил бы предложения от каждой из них, а затем заключил бы договор с победителем.
Однако HopeLab пошел другим путем: он организовал состязание. Он сократил объем задания так, чтобы оно включало только первый этап работы, а затем нанял пять компаний, которые должны были работать независимо друг от друга. (Это не значит, что он пятикратно превысил свой бюджет, информация, полученная на первом этапе, сделает последующие более эффективными.)
Далее HopeLab мог выбрать тот, который ему больше понравится, или объединить характеристики нескольких. Затем, на втором этапе, мог отсеять разработчиков, не слушавших его или действовавших неэффективно.
Когда во введении мы задали вопрос: «Должен Директор фирмы уволить IT директора или оставить?» – мы застряли в узких рамках, осветив одну альтернативу в ущерб остальным.
Обратите внимание на отличие этого подхода от метода «плюсов и минусов». HopeLab мог бы просчитать преимущества и недостатки работы с каждым изготовителем, а затем – перед принятием решения – проанализировать их. Но тогда HopeLab остался бы в узких рамках.
Подтверждение предвзятости
Мы привыкли быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. Это и есть «подтверждение предвзятости».
Если HopeLab встречался бы с командами, у него обязательно появилась бы команда, к которой он привязался бы. И хотя разумом он, возможно, понимал бы, что люди, приятные лично ему, не обязательно создадут наилучший продукт, возник бы соблазн подогнать плюсы и минусы в их пользу. Обычно это происходит неосознанно: так как плюсы и минусы создаются в наших головах, нам бывает очень легко повлиять на аргументы. Мы думаем, что сравнение объективно, а на самом деле мозг выполняет спецзаказ нашего внутреннего голоса.
Когда медицинские исследования о вреде курения еще не дали однозначных результатов, курильщики проявляли больший интерес к чтению статей, озаглавленных «Курение не приводит к раку легких», чем к статьям с названием «Курение приводит к раку легких».
Мгновенные эмоции
Когда нам необходимо принять трудное решение, наши чувства бурлят. Мы постоянно прокручиваем в голове одни и те же аргументы. Ежедневно меняем свое мнение. Если бы решение представляло собой таблицу, то ни одно из чисел не изменилось бы (ведь новая информация не поступала), но в наших головах это выглядит по другому. Мы подняли столько пыли, что не видим пути впереди.
Франклин осознавал, что такое эффект мгновенных эмоций. Его моральная алгебра предполагает: люди будут добавлять плюсы и минусы в течение нескольких дней, и это даст им возможность действовать как при большем, так и при меньшем эмоциональном воздействии той или иной идеи. Но даже в таком случае сравнить варианты – не то же самое, что увидеть общую картину.
Самонадеянность
Мы слишком верим в собственные предсказания. Когда мы представляем себе будущее, то направляем свои прожекторы на информацию, которая у нас перед глазами, а затем делаем выводы.
- «Шансы взрыва ядерного реактора составляют один на десять тысяч лет.». Виталий Скляров, министр энергетики и электрификации Украины, за два месяца до аварии на Чернобыльской АЭС
- «Кто, черт возьми, захочет слушать разговоры актеров?». Гарри Уорнер, Warner Bros. Studios, 1927
- «Какую пользу может получить компания от электрической игрушки?». Уильям Ортон, президент Western Union, телеграфной компании, отказавшейся в 1878 году приобретать патент Александра Белла на телефон
Проблема в том, что мы не знаем, чего именно мы не знаем. Невозможно осветить прожектором те участки, о существовании которых мы не догадываемся.
Стратегия преодоления каждого врага определяется этапом принятия решения:
1. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки заставляют вас упускать варианты. Поэтому…
– Расширьте возможности выбора.
2. Вы анализируете варианты. Но предвзятость ведет вас к сбору только подтверждающей информации. Поэтому…
– Проверьте свои предположения в реальных условиях.
3. Вы делаете выбор. Но сиюминутные эмоции часто подталкивают к неправильному выбору. Поэтому…
– Дистанцируйтесь.
4. Затем вы с этим живете. Однако часто вы бываете излишне самоуверенны насчет того, что случится в будущем. Поэтому…
– Приготовьтесь к возможной ошибке.
Цель книги – изучение четырехэтапного процесса, который поможет сделать оптимальный выбор. Обратите внимание на мнемоническую аббревиатуру WRAP – аббревиатура из начальных букв названий этапов процесса и одновременно слово, которое в переводе означает «упаковывать»: Widen («расширьте»), Reality test («проверьте в реальных условиях»), Attain distance («дистанцируйтесь»), Prepare («приготовьтесь»).
Четыре шага модели WRAP следуют один за другим, желательно выполнять их по порядку, но это не жесткое условие. Иногда, узнав что то новое, вы будете возвращаться. Например, за время, прошедшее со сбора информации до проверки предположений в реальных условиях, вы можете обнаружить новый, не рассмотренный ранее вариант. Иногда вам не понадобятся все четыре этапа.
Суть модели WRAP, чтобы перейти от «автоматического прожектора» на ручной вариант. Вместо того чтобы основывать выбор на информации, которая сама собой попадает в сферу вашего внимания (интуиция и эмоции; информация, подтверждающая нашу правоту; излишне самоуверенные прогнозы и т. д.), вы сознательно освещаете стратегически важные участки.
Если вы продолжите руководствоваться собственным опытом, то никогда не перестанете принимать неправильные решения.
Расширьте поле выбора (как создавать варианты)
2. Избегайте узких рамок
Первый шаг к цели – научиться недоверию к подходу «да или нет». Когда вы услышите эту фразу, у вас в голове должен зазвенеть тревожный колокольчик, заставляющий задуматься, не застряли ли вы в узкой рамке.
Способ 1. Альтернативная стоимость
«Альтернативная стоимость» – экономический термин, обозначающий то, от чего мы отказались, приняв решение, то есть нереализованные варианты. Например:
ужин в кафе (40$) + поход в кино (20$) = доставка суши + просмотр телевизора дома (60$)
Комбинация «суши + ТВ» – следующий лучший вариант, который вы могли бы предпочесть, истратив такое же количество времени и денег.
Фредерик пришел в магазин купить стереосистему, и застыл в нерешительности между Pioneer за 1000 долларов и Sony за 700 долларов. Он мучился почти час, пока подошедший продавец не задал простой вопрос: «Подумайте, что вы предпочитаете: Pioneer – или Sony плюс 300 долларов на альбомы?» Этот вопрос сдвинул Фредерика с мертвой точки, и он решился на Sony. Pioneer имел крутые дополнительные функции, но они не могли сравниться с кучей новой музыки.
Начинайте каждое решение, задавая несколько простых вопросов: от чего мы отказываемся, сделав этот выбор? Что еще можно сделать за те же время и деньги?
Способ 2. Исчезновения вариантов
Представьте, что вы не можете выбрать ни один из текущих вариантов, которые рассматриваете. Что еще вы можете сделать?
Дэн: Представьте, что я сказал вам, что вы не можете уволить Анну и не можете полагаться на нее в вопросе приема посетителей. Что бы вы сделали?
Сандерс: Мы могли бы избавить ее от приема посетителей и организовать эту работу как-нибудь по-другому. Может быть, это могли бы по часу в день делать профессиональные сотрудники, а на остальное время мы могли бы нанять студентов, которые работают и учатся.
Дэн: Это приемлемое решение? Вы сможете нанять работающих студентов?
Сандерс: Да, это очень дешево. Мы платим им только около 25 % от почасовой ставки.
Когда люди воображают, что у них нет выбора, они вынуждены переместить свой мысленный прожектор в другое место. И наоборот, когда людей просят «придумать другой вариант», они часто без энтузиазма смещают прожектор на пару дюймов и предлагают минимальное отклонение от существующей альтернативы.
До тех пор пока у нас нет необходимости в новом варианте, мы будем держаться за те, которые имеем.
Когда вы слышите явные признаки, указывающие на узкие рамки – люди сомневаются, выбирают между «да или нет» или бесконечно повторяют один и тот же ограниченный набор аргументов, – подтолкните их к расширению поля выбора предложив два рассмотренных способа
3. Мультитрекинг
Способ 3. Мультитрекинг
Мультитрекинг – одновременное рассмотрение нескольких вариантов.
Люди, которые работают «на одном треке», принимают свою работу слишком близко к сердцу и воспринимают критику как «порицание единственного варианта». Другими словами, если у меня только один проект, мое эго совершенно сливается с этим проектом. Но если у меня их несколько, я могу его отделить.
Руководители, которые сравнивают больше вариантов, быстрее принимают решения. Это открытие кажется нелогичным, но на это есть три объяснения.
1) сравнение альтернатив помогает исполнителям понять общую картину: что возможно, а что нет, какие переменные играют определяющую роль.
2) рассмотрение нескольких альтернатив подрывает политические убеждения. При большем количестве вариантов люди меньше вкладываются в каждый, что позволяет им легче менять свою позицию по мере того, как они получают новую информацию.
3) если руководители сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если бы на начальном этапе у компании был только один вариант, переговоры могли бы сильно затянуться.
Найти дополнительные варианты бывает довольно просто – вы можете просто расширить область поиска. Пригласите на собеседование трех кандидатов на работу, а не одного. Если вы покупаете дом, посмотрите десять, а не пять.
Правило: продолжайте искать варианты, пока не влюбитесь по крайней мере дважды. Если вы нашли только одного хорошего кандидата на работу, у вас будет сильное желание уговорить себя его нанять, что подтверждает предрасположенность. Вы начнете оправдывать недостатки, которые видите.
Правило можно применить к выбору автомобиля, колледжа или работы, хотя, конечно, существуют пределы разумного. Не нужно влюбляться в два фена, прежде чем выбрать один, и не применяйте этот совет к браку.
Избыточный выбор
Вы когда-нибудь ощущали себя загнанным в угол из-за огромного выбора, например, в магазине? Существует предел, после которого «больше» в вас просто не влезет, т.к. появляется опасность «избыточного выбора» и наша тенденция замирать перед лицом слишком большого количества вариантов. Избыточный мультитрекинг приносит вред.
К счастью, большая часть решений не требует от нас выбора из 24 вариантов. Чтобы улучшить свои решения, вам не требуется огромное множество вариантов: достаточно двух-трех.
Реальные, а не фиктивные варианты
Чтобы получить преимущества от мультитрекинга, мы должны подготовить варианты, имеющие смысловые отличия. Например, если бы дизайнеры, работавшие параллельно с несколькими проектами, создавали объявления, различавшиеся только по размеру шрифта, это не являлось бы настоящим мультитрекингом, скорее мелкими поправками.
Мы также должны проявить осторожность, чтобы избежать фиктивных вариантов, существующих только для того, чтобы «настоящие» выглядели лучше. Например, агенты по недвижимости сначала показывают клиентам плохие объекты, чтобы сделать последующие более привлекательными.
Технология фиктивных вариантов часто используется в политике компании: начальство требует варианты, но не всегда внимательно оценивает их качество.
Стандартная бюрократическая уловка: оставить человеку, принимающему решение, только один реальный вариант, который, для простоты обнаружения, размещается в середине. Утрированный пример – поставить политика перед выбором между ядерной войной, нынешней политикой и капитуляцией.
Чтобы определить, реальные или фиктивные варианты создали ваши коллеги, попросите их высказать свои предпочтения. Если у людей возникают разногласия, значит, они работают с реальными вариантами. А быстро достигнутое согласие может служить сигналом тревоги.
Правда, иногда трудно создать действительно разные варианты. Отчасти в этом повинен эффект прожектора. Например, если мы думаем настелить деревянные полы в доме, естественно будет рассмотреть различные породы дерева. Но если мы ищем по-настоящему нестандартное решение, то можем рассмотреть другие проекты улучшения дома. Больше использовать ковры? Покрасить имеющийся пол и на сэкономленные деньги поехать на Гавайи? Забыть о полах и купить автомобиль?
Стремление к предупреждению и к продвижению
Создать непохожие варианты еще сложнее, когда наше отношение к предложению зависит от нашего настроения. Выделяют два противоположных настроения, которые влияют на нашу мотивацию и восприимчивость к новым возможностям:
1) «стремление к предупреждению», побуждающее нас избегать отрицательных последствий
2) «стремление к продвижению», ориентирующее на положительные результаты.
Оба состояния полезны, и, рассматривая различные решения, мы постоянно между ними перемещаемся. Но они плохо уживаются между собой: трудно пребывать в обоих сразу.
Тем не менее, мудрые решения должны объединять осторожность предупреждения с энтузиазмом продвижения.
В момент спада экономики, компании, настроенные на профилактику в первую очередь прибегали к оборонительным действиям, затягивали пояса и пытались снизить риски. А те, кто был настроен на продвижение, продолжали наступление, делая стратегические ставки и инвестиции.
Компании из обеих категорий страдали из-за чрезмерной приверженности одному набору инструментов. Компании, ориентированные на профилактику, делая акцент на сокращении расходов прибегали к тактике «осажденной крепости». Внутри царила атмосфера пессимизма; централизация, строгий контроль и постоянная угроза больших сокращений вызывали ощущение бессилия.
С другой стороны, компании, ориентированные на продвижение, проявляли склонность к наивным и медленным реакциям. Эти компании разработали культуру оптимизма, что приводило их к отрицанию серьезности кризиса в течение длительного времени.
Самые успешные компании действовали как мультитрекеры, сочетая лучшие элементы продвижения и профилактики. Например, Staples закрыла несколько убыточных магазинов и сократила операционные расходы, но одновременно на 10% увеличила количество сотрудников и использовала их для внедрения новых высокотехнологичных услуг.
Лучшие мультитрекеры сократили расходы за счет повышения эффективности, а не увольнения рабочих, и продолжали вкладываться в исследования, разработки и новые возможности для бизнеса.
Мышление «И, а не ИЛИ» – хорошая корпоративная стратегия.
В ситуации, когда тот или иной настрой в нас преобладает, должен включаться сигнал тревоги.
Вы можете помочь коллегам, подталкивая их в направлении продвижения: «Нам необходимо сократить бюджет на 5%. Но что если вместо этого мы сократим бюджет на 8% и высвободим немного денег, чтобы инвестировать их в наши самые захватывающие возможности?»
И наоборот, в случае начинающего сценариста, который только что переехал в Лос-Анджелес и представляет себе бесконечные возможности, друг мог бы постараться склонить его к более профилактическому настрою: что вы можете сделать, чтобы гарантировать, что не испытаете экономических потерь в ожидании осуществления этих возможностей?
Когда жизнь предлагает нам «выбрать то или другое», мы должны спросить: а может, правильный ответ – «оба»?
4. Найдите того, кто решил похожую проблему
Чтобы вырваться из узких рамок, нам нужны варианты, а один из основных способов получить их – искать того, кто уже решил вашу проблему. Если вы не знаете, как справиться с родственником, у которого алкоголизм, поговорите с кем-нибудь, кто пережил подобную ситуацию (именно поэтому существуют группы анонимных алкоголиков). Если вы незнакомы с процессом подачи заявки на субсидию, поговорите с кем-то, кто это уже делал.
Где искать:
- Анализ конкурентов
- Наши коллеги
- Личный опыт
Плей-лист
Вы получите еще больше пользы, если будете записывать результаты поиска, чтобы использовать их в будущем, и превратите реактивный поиск (кто решил мою проблему?) в активный набор руководящих принципов.
Записывая советы, менеджер создаст своего рода «плей-лист» управленческих хитов:
- вопросы, которые требуется задать;
- принципы, которыми руководствоваться;
- идеи, которые следует рассмотреть.
Например, как провести сокращение бюджета. А что если бы мудрейшие умы пришли с готовым списком вопросов и предложений, помогающих установить направления, согласно которым урезается бюджет?
• Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие?
• Исчерпаны ли другие потенциальные источники дохода, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы?
• Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Подумайте о стратегических способах.
• А может, срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые проекты?
Плей-лист позволит руководителю быстро перебрать возможные варианты.
Плей-листы не менее полезны, чем списки контрольных вопросов.
- Список контрольных вопросов полезен в ситуациях, когда каждый раз нужно повторять одно и то же действие. Он играет предписывающую роль и помогает людям не делать ошибок.
- Плей-лист полезен в ситуациях, когда нужен стимул для новых идей. Он помогает создавать новое и не упускать варианты.
Аналогии
Если вам требуется сделать выбор, но нет плей-листа, нет лучшей практики и нет личного опыта, то нужно воспользоваться методом научного мышления – аналогия.
Когда ученые сталкиваются с проблемами в экспериментах, они часто извлекают пользу из «местной аналогии», то есть сравнения с очень похожим экспериментом на похожем организме.
В случаях, когда ученые боролись с большой проблемой, когда не удавался не один, а целая серия экспериментов, в обсуждениях ученые часто переключались с местных аналогий на «региональные». Они обычно включали другой организм, принадлежащий к тому же семейству, что и изучаемый. Например, ученый, пытавшийся понять, как размножается новый вирус, мог работать через аналогию с более известным вирусом, таким как оспа.
В основе успешного использования аналогий лежит способность выявлять ключевые особенности текущей проблемы.
Для мелких проблем хорошо подходят местные аналогии, а для концептуальных – региональные. На самом деле чем больше вы способны выявить «критических черт» проблемы, тем более широкий круг аналогий сможете использовать.
Леддеринг
Когда вы застряли, то в поисках вдохновения можете использовать процесс леддеринга. На нижних ступенях лестницы предлагается обзор ситуаций, очень похожих на ваши. Поднимаясь по лестнице, вы будете видеть все больше и больше вариантов из других областей, но они потребуют скачков воображения.
Например, директор школы Джонс хочет уменьшить очереди в школьной столовой.
Где Джонсу брать варианты? В первую очередь он должен поискать на местном уровне. Есть ли личный опыт у его сотрудников? Может быть, одна очередь всегда движется быстрее, чем другие? Тогда Джонс может изучить, как работает этот кассир.
Если очевидного личного опыта нет, можно подняться на пару ступеней и взять за эталон практику других школ города. Снова неудача? Можно сделать еще шаг вверх: расширить поиск до любых организаций, в которых производятся кассовые расчеты, – от магазинов до общественных бассейнов (эти ступени лестницы сродни «региональной аналогии» ученых).
По мере подъема будет расширяться определение проблемы. Вместо того чтобы искать людей, впервые творчески решивших этот вопрос, можно поискать людей, которые занимаются тем, что направляют потоки толпы: руководителей спортивных стадионов, парков развлечений или торговых центров.
Директор Джонс может подняться еще выше и черпать вдохновение от людей, имеющих опыт в управлении потоком ресурсов через фиксированное пространство, например, владельцев фабрик.
Все более абстрагируясь, мы в конечном счете минуем зону творчества и вступаем в царство абсурда. (Если вы когда-нибудь обнаружите, что ищете вдохновение в других галактиках, спуститесь вниз и выпейте чашечку кофе.)
Проверьте свои предположения в реальных условиях (как оценить созданные варианты)
5. Рассмотрите противоположное
Подтверждение предубеждений приводит нас к охоте за информацией, которая преувеличивает достоинства наших мнений.
Мы более чем в два раза чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей.
Подтверждение предубеждения сильнее в следующих случаях:
- в религии или политике
- когда у людей имеется сильное подспудное желание верить кому-то
- когда люди уже вложили время или усилия в проблему.
Если мы всерьез считаем, будто один вариант предпочтительнее другого, то можно с уверенностью сказать, что мы настроили свой прожектор только на благоприятные данные.
Как научиться преодолевать подтверждение предубеждений и проверять свои предположения в реальных условиях?
Первый шаг – развивать дисциплину, то есть рассматривать варианты, противоположные первоначальному инстинкту. Дисциплина же начинается с готовности к конструктивным разногласиям.
Адвокат дьявола (провоцирование разногласий)
На протяжении веков католическая церковь в решениях о канонизации использовала «адвоката дьявола», известного внутри церкви как «укрепитель веры», и его роль заключалась в поиске и предоставлении аргументов против признания святым.
Конечно, не каждое решение нуждается в адвокате дьявола («Я категорически против, чтобы ты покупал эти брюки!»), но, принимая важные решения, необходимо вводить дозу здорового скептицизма.
Как планировать разногласия внутри организации?
1) Некоторые создают сценарии в стиле адвоката дьявола. Пентагон, чтобы избежать непродуманных решений, использовал специальную комиссию из опытных офицеров, целью которой было нащупывать «провальные места» и задавать провокационные вопросы.
Однако это может создать оправдание для окружающих, позволив им не высказывать критические замечания («я знаю, адвокат дьявола проведет тщательную проверку этой сделки, так что мне не о чем беспокоиться»).
Эффективный укрепитель веры – это не любящий поспорить умник, а человек, который глубоко уважает католическую церковь и старается защитить веру, выискивая противоположные аргументы в ситуации, где отсутствует естественный скепсис.
2) В некоторых организациях директор назначает несколько человек в топ-менеджмент, способных опровергнуть предложение, которое требует больших инвестиций.
3) Можно найти инакомыслящего вне организации, а не создавать его искусственно. Если вы не столкнулись с возражениями насчет решения, которое рассматриваете, то, скорее всего, не анализируете вопрос достаточно глубоко. Может быть, создать форум, где критики озвучили бы свои опасения?
«Что требуется, чтобы этот подход сработал?»
Оборотная сторона провоцирования разногласий в том, что оно нередко порождает враждебность.
Преодолеть эту проблему проще, чем кажется.
Что делать, если вариант, который нам меньше всего нравится, на самом деле лучший? Какие данные смогут нас разубедить?
Если вы считаете, что выбран неправильный подход к решению проблемы, и вас попросят высказать свое мнение, вы ответите, что это “неправильно” и будете защищать свой ответ от всех нападок. Но если кто-то просит вас сказать, что требуется, чтобы этот подход сработал, рамки вашего мышления меняются.
Этот метод особенно полезен в организациях, где инакомыслие не приветствуется, а людей, оспаривающих популярные идеи, обвиняют в том, что они «плохие члены команды».
Доходность медного рудника снижалась. Для обсуждения ситуации была созвана решающая встреча.
В ходе обсуждения обе стороны встали на заранее определенные позиции: руководители хотели закрыть шахту, а менеджеры были против. Люди говорили каждый о своем, не слушая друг друга.
С мертвой точки дело сдвинула фраза: «Давайте прекратим спорить, кто прав, а вместо этого рассмотрим каждый вариант по отдельности и спросим себя: что правильного в этом варианте и чего не хватает, чтобы он обусловил правильный выбор?»
Руководство попросили назвать условия, при которых имело бы смысл не закрывать шахту, после чего заговорили о производственных условиях, оставляющих ее жизнеспособной. Менеджеров попросили обдумать сценарий, при котором закрыть шахту было бы наилучшим вариантом. Они согласились: если цены на медь не поднимутся, работу продолжать нецелесообразно.
К концу дня люди добились согласия в том, что правильно в каждом из пяти вариантов и чего не хватает, чтобы обусловить самый лучший выбор.
В итоге ответ был найден: не существует никаких убедительных вариантов, по которым шахта может продолжать работать.
Наводящие вопросы
Практика наводящих вопросов полезна, когда вы пытаетесь выцарапать информацию у людей, у которых есть стимул вам солгать (у продавцов, рекрутеров, сотрудников, имеющих заданную программу действий и т. д.).
Прежде чем устраиваться на работу, задавайте жесткие, разоблачающие вопросы.
Открытый общий вопрос
|
Разоблачающий закрытый вопрос
|
Как часто задерживаются сотрудники на работе? Много ли работы в отделе?
|
Сколько раз на прошлой неделе они уходили после 18 часов? Работали ли они в выходные в этом году?
|
Интересно ли работать в компании?
|
Попросите привести пример интересных задач
|
Довольны ли работники работой, начальством?
|
Сколько человек было нанято за последние пять лет? Сколько из них продолжает работать? Как звали трех последних уволившихся?
|
Подобные жесткие и неприятные вопросы значительно повышают качество собранной информации.
С другой стороны, в ситуациях с четко определенной динамикой взаимоотношений, как между врачом и пациентом, такая практика может дать обратный эффект.
Когда спрашивающий является экспертом, как врач, жесткие вопросы только усилят его доминирование. Это может привести к тому, что пациент замкнется или будет чрезмерно полагаться на врача, даже если это непродуктивно.
Поэтому врачи, чтобы собрать достоверную информацию, должны задавать открытые вопросы.
Врач, собирая анамнез, преждевременно локализует жалобы пациента, задавая вопрос: «Это здесь?» (если боль «практически во всем животе», то да, вероятно, она есть в этом месте, но и во многих других тоже). Между тем пациент обучен отвечать на вопросы и не говорить, о чем не спрашивают.
Чтобы избежать подтверждения предвзятости, врач должен начинать с общих и открытых вопросов: «На что была похожа боль? Что вы чувствовали?» Затем, медленно и осторожно, двигаться к более узким вопросам: «Была ли боль резкой или тупой?».
Как узнать, когда следует задавать уточняющие вопросы, а когда открытые?
Спросить себя: «Каким будет самый неудачный исход, если я не получу нужную информацию в этой ситуации?»
Как правило, ответ очевиден: если вы покупаете подержанный автомобиль и не узнаете о его недостатках, вас ждет неудача. А если вы вице-президент, который хочет иметь обратную связь от сотрудников завода, то неудача – если вы не узнаете, что они действительно думают. Соответственно вы и формулируете свой вопрос: более агрессивно при переговорах о подержанном автомобиле и более открыто при разговоре с заводскими рабочими.
Дневник брака
Подтверждение предвзятости влияет не только на выбор информации, но и на то, что люди замечают в первую очередь. Так, в супружеской паре, состоящей в несчастливом браке, если один из партнеров навесил на другого ярлык какого-нибудь недостатка, например, что он эгоист, то этот ярлык может начать сам себя усиливать. Партнер станет чаще замечать эгоистические поступки, в то время как щедрость останется без внимания.
В подобных ситуациях парам нужно сознательно бороться с тенденцией отмечать только плохое. Чтобы избежать этой ловушки нужно вести «дневники брака» – хронику того, что супруги сделали, чтобы доставить партнеру удовольствие.
Он сочувствовал мне по поводу плохого поведения одного из моих клиентов. Он энергично взялся за помощь по уборке дома. Он составлял мне компанию, пока я стирала. Он предложил пойти вместе на прогулку, что мне очень понравилось.
Хотя муж совершал аналогичные поступки и в прошлом, они стерлись из памяти жены из-за отрицательного отношения.
70% пар, которые вели дневник брака, сообщили об улучшении отношений. Единственным, что изменилось, было осознание того, что происходит. До этого они недооценивали удовольствий брака.
Предположение положительных намерений
Как в семейной ситуации, наши отношения на работе иногда портятся негативными предположениями. Коллега выступает против нашей идеи на собрании, а мы думаем, что он пытается показать себя перед начальником. Если это произойдет еще пару раз, мы сделаем вывод, что он подхалим.
Рекомендуется «предполагать положительные намерения», то есть представлять себе, что поведение или слова коллег мотивированы благими намерениями, даже когда, на первый взгляд, их действия кажутся неприемлемыми.
Когда вы предполагаете отрицательные намерения, то злитесь. Но если вы отбросите гнев и предположите положительные намерения, то вы не займёте оборонительной позиции, не будете кричать, а будете пытаться понять и слушать.
Когда ваш коллега что-то делает, а вы сразу же отрицательно на это реагируете, спросите себя: “Каковы другие, более позитивные варианты, чем те, о которых я подумал?” Предположите, что он пытается помочь.
Преднамеренная ошибка
Конечной формой учета противоположности может быть преднамеренная ошибка.
Руководитель компании попросил своих сотрудников помочь ему запланировать и совершить намеренную ошибку в качестве проверки имеющихся предубеждений по поводу бизнеса.
Его команда начала перечислять некоторые ключевые предубеждения, лежащие в основе работы. Это упражнение, позволяющее обнаружить и исследовать «общепринятое мнение».
Выявив десять ключевых предубеждений, собравшиеся свели список к трем – тем, в которых были менее всего уверены. В случае доказательства неправильности эти положения дали бы самую высокую потенциальную отдачу для бизнеса.
1. Молодые сотрудники не походят для нашей работы. Нам нужны опытные консультанты.
2. Компанией может успешно управлять президент, который не является старшим консультантом, подписывающим счета.
3. Не имеет смысла отвечать на ЗП (запросы на предложения). Клиенты, направляющие ЗП, обычно проводят тендеры или проверяют сделанный ранее выбор.
Номер 3 был выбран как имеющий самый высокий потенциал пользы от стратегии преднамеренных ошибок.
Политикой компании было никогда не отвечать на ЗП. Но для реализации стратегии преднамеренных ошибок было решено ответить. Очередной запрос оказался «холодным». Компания в ответ сделала предложение с бюджетом около 200 000 долларов. К удивлению, клиент пригласил их на встречу с высшим руководством В конечном итоге компания получила ещё заказов на 1 миллион долларов от этого клиента.
Большая часть «преднамеренных ошибок» окажется неудачной, но на самом деле эти неудачи свидетельствуют: все это время вы делали правильные предположения.
6. Уменьшите и увеличьте масштаб
Взгляд на ситуацию «изнутри» и «снаружи»
Взгляд изнутри формируется на основе информации, которая при решении высвечивается нашим прожектором (наше впечатление и оценка ситуации, в которой мы находимся).
Взгляд снаружи, напротив, игнорирует частности. Анализируется более широкий спектр ситуаций, среди которых и наша.
То есть, когда принимается решение, бронировать ли номер на курорт, взгляд изнутри опирается на нашу оценку: похоже ли это место на то, где мне понравится? Взгляд снаружи доверяет отзывам на TripAdvisor: какому количеству людей там понравилось?
Взгляд снаружи более точен – это краткий обзор реального опыта, а не впечатление одного человека.
Группа учёных планировала подготовить учебник, и согласно их прогнозам должна была его закончить в срок 1,5-2 года. Затем они решили оценить статистику по аналогичным работам других групп. Выяснилось, что 40% групп так и не закончили писать учебник, а у тех, кто все-таки закончил, это заняло 7-10 лет. В итоге, чтобы написать учебную программу, им потребовалось 8 лет.
Эксперты
На основании взгляда изнутри люди настроены оптимистично. Поэтому, когда вы нуждаетесь в качественной информации и реальной проверке своих идей, поговорите с экспертом.
Не обязательно нужен эксперт, имеющий официальный сертификат. Эксперт – просто тот, кто имеет больше опыта, чем вы.
Однако следует помнить, что эксперты довольно плохо прогнозируют. Они сильны лишь в оценке прошлых событий. Поэтому задавайте вопросы о прошлом, о настоящем, о среднестатистических данных, но не о будущем.
Представьте, что вы консультируетесь у адвоката по интеллектуальной собственности о потенциальном нарушении патентного права. Правильными вопросами к адвокату будут: «Какие основные варианты существуют для такого случая?», «Какие доказательства могут склонить приговор в ту или иную сторону?», «Какой процент случаев решается до суда?» и «Каковы шансы у истца доказать свою правоту, если дело все же дошло до суда?»
Но если вы спросите о возможном исходе («Как вы думаете, я смогу выиграть это дело?»), это заставит адвоката взглянуть изнутри. Ваш адвокат будет склонен излишне оптимистично оценивать шансы на успех.
Прошлые события полезны для установления норм: вот результаты, которых мы можем ожидать, если примем это решение.
Крупный и мелкий план
Мы должны искать правильные виды информации: уменьшение масштаба, чтобы увидеть базовые уровни, в которых обобщается опыт окружающих людей, и увеличение масштаба, чтобы получить более точное впечатление о реальности.
Представьте себе, что вы обожаете мексиканскую еду. Вы находите в сети, где поблизости такой ресторан, но у него 3,5-звездочный рейтинг. Это неплохо, но не отлично. Обычно вы предпочитаете 4 звезды, но решили прочесть несколько отзывов, из которых узнали: большинству еда очень нравится, но существует некоторая подгруппа, которую раздражают высокие цены. Но вас не интересует цена, вас интересует только качество еды. Общая оценка скрывала текстуру отзывов, но вы узнали ее с помощью крупного плана.
Другая разновидность крупного плана – переход к genba. Это японский термин, означающий «реальное место», или, в более общем смысле, место, где происходит действие. Например, в японских детективах genba – название места преступления. Для производственных компаний genba – это фабрика, а для компании по розничной торговле – магазин. Для лучшего понимания проблем бизнеса специалисты-практики советуют лидерам «идти в genba». Например, если проблема возникает на уровне завода, то первыми с ней должны ознакомиться инженеры: оценить ситуацию и поговорить с вовлеченными в нее людьми.
Когда мы уменьшаем масштаб, то берем взгляд извне и учимся на опыте других людей, уже сделавших выбор в ситуации, подобной нашей. Когда мы увеличиваем масштаб, то берем ситуацию крупным планом, ища «цвет», который добавил бы информацию для наших решений.
По возможности мы должны использовать оба подхода. Интерпретируя настроения американцев, Рузвельт создавал статистические сводки и читал выборки из реальных писем.
7. Учинг
Учинг – это постановка небольших экспериментов для проверки гипотезы.
Когда мы проводим учинг, то вносим в свои решения реальный опыт.
Учинг имеет диагностическую цель – это способ проверить предположения в условиях реальности. Если вы думаете, что беспроводной датчик перспективен для рынка, сначала попробуйте. Если вы думаете, что хотите быть физиотерапевтом, сначала попробуйте.
Разработчики переходят на опытные образцы, и вместо того, чтобы тратить полгода на планирование идеального продукта, быстро делают прототип и передают его клиенту. Реальный диалог с заказчиком вызывает полное взаимопонимание, поэтому быстро появляется следующий прототип, и таким образом, шаг за шагом происходит усовершенствование замысла.
Колледж в Городском университете Нью-Йорка не принимает студентов до тех пор, пока они не потратят по крайней мере ста часов, наблюдая за работой физиотерапевтов. Таким образом всем поступающим гарантируется базовое понимание профессии, которой они собираются заняться.
Почему учинг не осуществляется инстинктивно? Потому что мы крайне уверены в своей способности прогнозировать будущее. Хотя лучшие составители прогнозов делают это хуже, чем простой алгоритм экстраполяции, в котором учитываются базовые ставки и делается предположение, что тенденции последних нескольких лет не изменятся.
Эксперты, которые чаще выступали в средствах массовой информации, как правило, оказывались худшими специалистами по прогнозам.
Таким образом, если вы хотите сделать прогноз, то применение базовых ставок эффективнее, чем мнения экспертов.
Учинг предоставляет альтернативу, но как способ познания реальности, а не прогнозирования.
У многих предпринимателей есть одна сходная черта – отвращение к прогнозам. Если вы дадите предпринимателям данные, относящиеся к будущему, они просто не обратят на них внимания. 60 % руководителей Inc. 500 (список быстрорастущих компаний) перед запуском своих компаний даже не написали бизнес-планов.
Предпочтение тестирования перед планированием – одно из самых поразительных отличий между мелкими предпринимателями и руководителями корпораций. Большинство руководителей крупных компаний пользуются прогнозами и совершенно уверены, что могут контролировать будущее в той степени, в которой могут его прогнозировать. Они принимают решения на основании политики, убеждений и PowerPoint.
И наоборот, мелкие предприниматели склонны к активному тестированию и совершенно уверены, что могут контролировать будущее, поэтому незачем его прогнозировать.
Команда из Индии разрабатывала новый продукт для индийских фермеров. За небольшую плату фермеры смогут получать на свои мобильные телефоны информацию о текущих ценах на продукты на разных рынках. Таким образом, они смогут отвозить свой урожай туда, где предлагают самую высокую цену. Инвесторы скептически отнеслись к идее, но согласились позволить индийской команде проверить сырой прототип идеи.
К их удивлению, пилотный вариант оказался хитом, и после 13 экспериментов индийская команда разработала сложный продукт, позволявший повысить доходы фермеров в среднем на 20%.
Однако учинг далеко не панацея. Он может быть очень эффективен в проверке наших предположений реальной жизнью. Но он плохо подходит для ситуаций, которые требуют выполнения обязательств.
Представьте, что Колин играл бы в бейсбол и, устав ходить на тренировки после школы, захотел бы поэкспериментировать с уходом из команды – просто пропустить несколько занятий, чтобы посмотреть, как ему это понравится. Для родителей это будет выглядеть нарушением обязательств: ты обязался играть за эту команду, поэтому нужно довести дело до конца. А что если военнослужащим разрешат проводить учинг – оценивать, подходит ли им пребывание в учебном лагере?
Учинг должен использоваться, как способ ускорить сбор достоверной информации, а не оттянуть решение, которое требует активных обязательств.
Представьте, что тренер олимпийской сборной будет использовать два теста по отбору бегунов для командной эстафеты. Тест 1: запустить человека на дистанцию и посмотреть, как быстро он бегает. И тест 2: встретиться в конференц-зале и посмотреть, отвечает ли он на вопросы так, как ответил бы хороший бегун.
Обратите внимание, что большая часть корпоративной Америки проводит процесс найма скорее по типу теста 2, а не теста 1.
Исследования показали: интервью – худший прогностический фактор эффективности работы, чем проверка практических навыков, знаний и рейтинга среди коллег на прошлом месте работы. Даже простой тест на интеллект дает значительно лучший прогноз, чем собеседование.
Интервью не продемонстрирует ничего, кроме способностей проводившего собеседование.
Но почему при низкой эффективности собеседований мы продолжаем на них полагаться? Потому что считаем, будто хорошо их проводим. «Иллюзия собеседования»: уверенность, что в ходе собеседования мы получили много информации. Мы уходим с собеседования в уверенности, что измерили человека.
Часто те, кто прошел собеседование с наибольшими баллами, оказываются самыми худшими работниками. Поэтому лучше давать потенциальным сотрудникам трехнедельный испытательный срок. Это очень эффективно. Человек принимается на работу исключительно на основании собственных впечатлений.
Дистанцируйтесь перед решением
8. Преодолевайте сиюминутные эмоции
До сих пор мы тратили время на размышления, как создать для себя больший выбор, расширив варианты, и как оценить эти варианты – проверить свои предположения в реальных условиях. И вот пришло время выбора.
Анализ 10/10/10
Часто в ходе изучения своих возможностей мы обнаруживаем, что одна из них так очевидно правильна, что долго раздумывать не приходится.
Но иногда мы сталкиваемся с действительно трудным выбором. Тогда-то нам и приходится дистанцироваться, иначе легко потерять направление. Ослепленные частностями, мы сомневаемся и мучаемся, ежедневно изменяя свое мнение.
Наш злейший враг в разрешении подобных конфликтов – сиюминутные эмоции – оказываются ненадежными советчиками. Люди, рассказывая о худших решениях в своей жизни, часто вспоминают: в момент икс они пребывали в тисках висцеральных эмоций (гнева, похоти, тревоги или жадности).
Примитивные эмоции довольно быстро проходят. Именно поэтому народная мудрость гласит: «Утро вечера мудренее». Однако не всегда достаточно «переспать с проблемой».
Инструмент, с помощью которого мы можем привести в порядок эмоции, называется 10/10/10. Мы должны рассмотреть свои решения в трех различных рамках. Как мы будем к ним относиться через 10 минут? А через 10 месяцев? А через 10 лет?
То, что мы чувствуем сейчас, – интенсивно и остро, а будущее представляется размытым.
Анализ 10/10/10 не подсказывает, что правильно в долгосрочной перспективе. Он просто гарантирует, что мгновенные эмоции – не единственный голос при обсуждении.
Принцип «привязанности к просмотренному»
Вещи, которые мы часто видим, вызывают не отрицательные эмоции, а скорее удовлетворение.
Это явление называется принципом «привязанности к просмотренному»: люди предпочитают знакомые вещи (причем позитивное отношение увеличивается с количеством просмотров).
Принцип «привязанности к просмотренному» представляет собой более тонкую форму сиюминутных эмоций. Он влияет на нас и, как правило, оттаскивает нас назад, будто родитель, хватающий ребенка за шиворот, чтобы не позволить ему убежать. Мы предпочитаем знакомое и статус-кво.
Отвращение к потере
Объединение предпочтения знакомого со статус-кво – еще одно предубеждение, которое называется отвращением к потере: величина отрицательных эмоций при потере превышает величину положительных эмоций от равнозначного приобретения.
Когда эти две силы – принцип «привязанности к просмотренному» и отвращение к потере – выступают вместе, мы получаем мощное предубеждение против того, что происходит сегодня.
Когда руководитель организации предлагает изменить направление деятельности, эти решения будут подвергаться мощным эмоциональным искажениям. Сотрудники будут чувствовать две вещи: ощущение незнакомого (а значит, более неудобного), а также ощущение потери того, что они имеют сегодня.
Совет другу
Чем больше расстояние, тем яснее мы различаем наиболее важные аспекты вопроса, с которым столкнулись.
Наши советы другим имеют два больших преимущества: они естественным образом вычленяют наиболее важные для решения факторы и уменьшают значимость мгновенных эмоций. Вот почему они помогают выйти из тупика. Самым эффективным вопросом в такой ситуации будет: «Что я посоветовал бы сделать лучшему другу?».
9. Определите приоритеты
Рассмотрим ситуацию, когда вы разрываетесь между двумя вариантами, оба из которых обладают долгосрочной привлекательностью.
Часто такой мучительный процесс решения – признак конфликта «базовых приоритетов», т.е. тех приоритетов, которые выходят за рамки недели или квартала. Для людей они означают цели и устремления, а для организаций – систему ценностей и возможности, которые обеспечивают здоровье компании на долгий срок.
Когда мы определяем и закладываем в основу решений свои приоритеты, решения становятся более последовательными и менее мучительными.
Существуют две причины, почему люди редко действуют в соответствии с этим принципом.
1) люди редко устанавливают приоритеты, пока их не вынуждают обстоятельства.
2) установить приоритеты – еще не значит ими заниматься: руководители занимаются срочными делами, а не стратегическими задачами; родители драгоценные минуты с детьми заменяют проверкой домашних заданий и приготовлением еды. Проблема в том, что неотложные дела – самые яркие и срочные обстоятельства – всегда изменяют направленность нашего внимания.
Показатель наших приоритетов – списки дел. Если бы в случае судебного разбирательства аналитики конфисковали ваш ежедневник, просмотрели электронные письма и историю браузера за последние шесть месяцев, что они подумали бы о ваших основных приоритетах?
Как делать только важное?
1) Чтобы посвятить больше времени приоритетам мы должны уменьшить время, которое тратим на другие вещи. Поэтому создайте «список того, что нужно прекратить делать».
Час, проведенный за одним занятием, – это час, не потраченный на другие. Так что если вы приняли решение проводить больше времени с детьми, или пойти учиться в колледж, или больше тренироваться, то параллельно должно появиться решение, что вы собираетесь прекратить делать. Взгляните на расписание прошлой недели и спросите себя: от чего именно я откажусь, чтобы выкроить дополнительные пять часов на то, что мне нужно?
2) Сделайте два списка:
первый (А) – самые важные задачи
второй (Б) – важные, но не основные, – унылые, повторяющиеся работ»
После составления двух списков объявите войну списку Б, т.е. подумайте как избавиться или уменьшить время на выполнение этих задач.
3) Используйте «продуктивное прерывание». Каждый день мы боремся за то, чтобы отделаться от списка В и вернуться к списку А. Как не утонуть в текучке? Установите таймер, который звонит раз в час, и, когда он подает звуковой сигнал, мы должны спросить себя: «Делаю ли я сейчас самое необходимое?». Это напомнит о наших приоритетах и целях и побудит вернуться к списку А.
Приготовьтесь к возможной ошибке
Приняв решение, мы должны рассмотреть два следующих вопроса: как можно подготовить себя к хорошим и к плохим результатам? Как узнать, что настало время пересмотреть решение?
Другими словами, мы должны приготовиться к тому, что можем ошибаться.
10. Крайние сценарии будущего
Метод «крайних вариантов»
Метод «крайних вариантов» (метод Пенстока) включает оценку двух различных сценариев: ужасного (нижний конец), когда дела компании идут плохо, и розового (верхний конец), когда компания переживает большой подъем.
Предположим, что Пенсток просмотрел цифры и предсказал: в зависимости от того, что произойдет на мировых рынках нефти, крайние значения цен на акции ExxonMobil будут составлять 50 и 100 долларов:
Если текущая цена акций составляет 90 долларов, то он никогда не стал бы их покупать. Это было бы слишком близко к верхнему показателю, что предполагает небольшой потенциал для движения вверх и большой потенциал для падения. Даже средняя цена, 75 долларов за акцию, для него слишком рискованная.
Пенсток ищет компании с широким диапазоном потенциальных результатов, цена акций которых находится в левой части.
Стратегия крайних вариантов Пенстока нетипична для инвесторов. Многие инвесторы стараются сделать точный прогноз «действительной стоимости» акций. Иногда это называется «целевой ценой», и если она выше текущей, то инвесторы решают купить. Однако Пенсток убежден: расчет точной целевой цены акций отражает ложную уверенность по поводу будущего.
Мы привели этот пример не для того, чтобы подтолкнуть вас начать играть, используя метод Пенстока, а потому что хотим рекомендовать его к жизненным решениям.
Для этого мы должны быть готовы ошибиться в прогнозах (четвертый пункт по модели WRAP). Нам нужно растянуть ощущение того, что может принести будущее, и учитывать разные возможности, как плохие, так и хорошие.
Для подготовки к нижнему краю нам требуется эквивалент страховки. Если вы покупаете новый автомобиль, то делаете страховку, чтобы в случае аварии могли бы его заменить.
Для верхнего края нам нужен план борьбы с неожиданным успехом. Будет ли готов справиться с огромным наплывом новых клиентов ресторан, который победил в передаче «Контрольная закупка»?
При отсутствии крайних вариантов наши прожекторы будут привязываться к нашим «лучшим предположениям» о том, как развернется будущее, так же как инвесторы пытаются оценить «истинные» целевые цены акций компании.
Даже если мы делаем достаточно точный прогноз, исследования доказывают, что мы ошибаемся чаще, чем полагаем.
Будущее – не точка, а диапазон.
Как можно научиться охватывать нашими прожекторами более широкий ландшафт – узнавать крайние варианты будущих возможностей? Для этой цели психологи создали несколько простых инструментов.
Предсмертный анализ
Основа предсмертного анализа – предполагаемый ретроспективный взгляд, работающий в обратную сторону от определенного будущего. При его использовании люди лучше находят объяснения того, почему событие может произойти.
Половине участников исследуемой группы было предложено предположить причины, почему через 6 месяцев сотрудник может уволиться. В среднем каждый из них придумал по 3,5 причины.
Другой половине предложили использовать предполагаемый ретроспективный взгляд: представьте, что через шесть месяцев сотрудник уволился. Почему? В этой группе участники придумали по 4,5 причины на человека, то есть примерно на 25 % больше, чем первая группа, и их причины, как правило, были более конкретными и связанными с представленным сценарием.
Посмертный анализ начинается после смерти, мы задаем вопрос: «Чем это было вызвано?» А при предсмертном анализе мы представляем себе будущую «смерть» проекта и спрашиваем: «Что его убило?».
Команда, проводящая предсмертный анализ, начинает с предположения мрачного будущего: с настоящего момента прошло 12 месяцев и наш проект потерпел полное фиаско. Почему он провалился?
Метод «анализ видов и последствий отказов» (FMEA, failure mode and effect analysis)
Этот метод предшествовал предсмертному анализу и десятилетиями использовался в военных и правительственных кругах.
При использовании FMEA члены команды изучали, что может пойти не так на каждом этапе. По поводу каждого потенциального сбоя они задавали 2-3 вопроса:
1) «Насколько это правдоподобно?»
2) «Насколько серьезными будут последствия?»
3) «Какова вероятность, что мы не сможем обнаружить провал, если он произойдет?» (необязательный вопрос)
После оценки каждой переменной в баллах от 1 до 10 три соответствующих показателя перемножались. Чем выше итоговый показатель, тем серьезнее потенциальная неудача и тем серьезнее к ней следует относиться.
FMEA и родственный ей предсмертный анализ не позволяют людям сосредоточиваться на одном, как правило, оптимистичном представлении о событиях. Вместо этого они заставляют обратить внимание на неопределенность предположений.
Препарад
Мы ошибаемся из-за того, что не учли проблемы, с которыми можем столкнуться, и именно поэтому нам требуется предсмертный анализ. Но мы ошибемся и не успев подготовиться к неожиданно хорошим результатам.
Вот почему в дополнение к предсмертному анализу нам нужно запустить репетицию парада – «препарад». «Препарад» требует подготовки к успеху: предположим, что с настоящего момента прошел год и наше решение привело к потрясающему успеху. Он настолько велик, что в нашу честь будет устроен парад. Учитывая этот вариант, как мы узнаем, что готовы к нему?
Пример: Softsoap – жидкое мыло компании Minnetonka.
Пилотное тестирование Minnetonka, проведенное на небольших рынках, показало: за короткое время жидкое мыло захватило от 4 до 9% рыночной доли.
Настало время для выпуска национального продукта.
Были ли они готовы? В отличие от жидкого мыла, прежние продукты компании, бальзамы для губ и жемчужные ванны, никогда не обладали достаточным потенциалом, чтобы сдвинуть рынок. Руководители начали обсуждать, как подготовиться к огромному успеху, который был вполне возможен.
Критическим звеном оказалась цепь поставок. Если на национальном уровне потребители ответят с тем же энтузиазмом, какой они продемонстрировали при местных тестах, то Minnetonka пришлось бы выпускать миллионы бутылок жидкого мыла. К сожалению, существовало только два поставщика того вида пластиковых диспенсеров, которые можно было использовать как дозаторы. А что если диспенсеров не хватит, чтобы удовлетворить потребительский спрос?
Чтобы подготовиться к такой ситуации руководители Minnetonka сделали смелый шаг. Они подписали опционные контракты с обоими поставщиками на общую сумму до 100 миллионов единиц.
Страховой коэффициент
Подстрахуйте себя от чрезмерной самоуверенности: задай себе разумный предел ошибки.
Инженеры, например, закладывают в проекты «запас прочности». При проектировании лестницы они рассчитывают нагрузку исходя из того, что она должна выдерживать 200 кг, а затем умножают это число на коэффициент безопасности, скажем на 6. В результате строится лестница, которая будет выдерживать 1200 кг; таким образом, если восемь огромных мужчин (сомнительная возможность) однажды решат подняться одновременно, то она выдержит.
Компании по разработке программного обеспечения создали свои страховые коэффициенты для защиты от превышения сроков выполнения с помощью «буферного» коэффициента, например равного 30% от запланированного. Для более сложных проектов, таких как операционные системы, буферный коэффициент может достигать 50% (он назначается с учетом прошлых задержек).
Реалистичное предварительное ознакомление с должностью
Реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями снижает текучку персонала и увеличивает его удовлетворенность от работы.
Успех реалистичных предварительных ознакомлений обусловлен не только тем, что они отпугивают людей, которые не в состоянии справиться с работой, но и так называемым эффектом «вакцинации». Подвергая людей впрыскиванию небольшой дозы реального положения дел до начала работы, вы предохраняете их от последующих ударов и разочарований, помогаете им лучше справляться с трудностями новой работы
Пример применения метода операторским центром
Сначала вы прочитаете о трудностях работы. «Каждый день вы будете взаимодействовать с разочарованными и требовательными клиентами. Вы должны обеспечивать превосходное обслуживание клиентов и быть дружелюбным в стрессовых условиях». Прочитав отрезвляющую информацию о зарплате («Вам будет оплачиваться только то время, которое вы принимаете звонки клиентов!»), вы послушаете аудиоклип под названием «Образец проблемного звонка», взятый из реальной жизни. Когда вы его прослушали, вас спрашивают: «Вы уверены, что будете в состоянии ежедневно оказывать помощь клиентам, которые грубы, разочарованы или испытывают замешательство?»
Потом кандидата предупреждают о трудности ИТ-системы; о строгой политике «все вовремя»; о требовании работать сверхурочно и в праздничные дни; о дискомфорте из-за необходимости делить стол с людьми, работающими в другую смену, а также о необходимости найти способ добираться до дома, когда вас нередко будут задерживать допоздна.
Как менеджер вы можете использовать реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями в качестве «прививки» для новых сотрудников в своей организации.
Но вы можете использовать его и лично для себя, например, готовясь к решениям. Если на ближайшие три месяца у вас намечен запуск продукта, то может быть полезно получить «предварительный обзор необходимых действий» в стартовом периоде от человека, который занимался аналогичным проектом.
Реалистичный предварительный взгляд на работу включает наши механизмы выживания, а также заставляет задуматься о том, как мы будем реагировать.
Мысленное моделирование в трудных межличностных ситуациях
Разновидность реалистичного предварительного взгляда мысленное моделирование. Это мысленная репетиция ответа в трудных межличностных ситуациях.
Например, Сандра хотела попросить начальника о повышении и очень переживала по этому поводу. Она написала сценарий, описывавший оптимальный способ ее поведения, а также ее реакцию в случае, если ситуация примет нежелательный оборот.
Сандра подготовилась к разным вариантам возможных возражений. Ей кажется, что начальник «недоволен» ее просьбой. Когда он пытается оказать социальное давление («мы все должны научиться тратить меньше денег»), она не отступает и продолжает настаивать, замечая: «Экономически более эффективно дать мне прибавку, чем обучать нового сотрудника».
Она четыре раза прошла эту сцену в своем воображении, а затем попросила мужа сыграть роль «жесткого босса». Наконец после всех этих приготовлений она была готова.
11. Установите минные растяжки
Когда мы действуем на автопилоте, мы не задумываемся о своем поведении. Когда вы в последний раз обдумывали, как снять кожуру с банана или принять душ?
Проблема в том, что иногда поведение на автопилоте заслуживает более внимательного рассмотрения.
Автопилот заставляет людей пренебрегать возможностями. Может быть, у вас есть друг, который годами собирался написать роман, но нисколько не продвинулся по этому пути.
Автопилот заставляет людей продолжать бесплодные усилия. Например, люди поддерживают отношения, которые делают их обоих несчастными. Или ваш родственник наивно мечтает зарабатывать на жизнь рисованием пейзажей. Или руководитель отказывается признать, что любимый проект потерпел неудачу. В какой-то момент хорошее качество, настойчивость, превращается в отрицание реальности.
Циклы автопилота трудно прервать, потому что в этом весь смысл автопилота. Мы не думаем о том, что делаем. Мы плывем по течению жизни, несемся на волне прошлых решений и легко забываем, что имеем возможность изменить направление.
Одно из решений этой проблемы – связать наши намерения с сигналами «минных растяжек», которые будут щелкать нас, чтобы мы проснулись в нужный момент и пересмотрели решение или приняли новое. Сравните с ситуацией, когда в вашей машине загорается и привлекает ваше внимание индикатор снижения уровня топлива.
Когда изменения происходят изо дня в день, постепенно и незаметно, трудно понять, что пришла пора сделать прыжок. Для этого и устанавливаются растяжки.
Установка не гарантирует, что мы примем правильное решение. Иногда даже четкий сигнал умышленно игнорируется (наверное, мы все проигнорируем сигнал о пожаре, считая его ложной тревогой). Но растяжки по крайней мере гарантируют: мы будем знать, что настало время принять решение.
Примеры минных растяжек
1) установить крайний срок
Сроки хватают нас за шиворот: если ты собираешься это сделать, то должен действовать прямо сейчас. Установите минные растяжки и заставьте нести ответственность за свои прогнозы («шесть месяцев назад ты считал, что к этому моменту у тебя будет контракт на запись»).
Если вы встречаетесь с человеком, который не желает серьезных отношений, вы могли бы установить трехмесячную минную растяжку, чтобы посмотреть, наблюдается ли какой-нибудь прогресс?
2) использовать разделение
Разделение – способ, заставляющий принимать сознательное решение, стоит ли продолжать.
Венчурные инвесторы вместо того, чтобы сразу вложить огромную сумму денег, выдают их постепенно, серией раундов, где каждый раунд заканчивается обсуждением: правильный ли у нас план? Довольны ли клиенты тем, что мы производим?
Если проект, над которым вы работаете, застопорился, вы могли бы установить 50-тысячный лимит на средства, которые собираетесь использовать на его запуск.
При правильной минной растяжке мы можем гарантировать, что не выбросим деньги (или время) на ветер.
Минные растяжки поощряют рискованные предприятия, позволяя нам выкроить «безопасное пространство» для экспериментов.
Предположим, ваш муж хочет начать бизнес. Вы можете установить минную растяжку. Хорошо, попробуй, но договоримся, что не будем в него вкладывать больше 10 000 долларов. Или можно сказать: попробуй, но если в течение трех месяцев у тебя не появится платный клиент, то давай закроем этот проект.
Такие минные растяжки могут как ограничивать риск, так и создавать своего рода психологический комфорт, потому что они позволяют вам оставаться на автопилоте, пока не сработает триггер.
3) распознавание шаблонов
Распознавание шаблонов - это выявление определенной совокупности обстоятельств или фактов, при наступлении которых необходимо реагировать.
Например, медсестры в больницах должны вызывать врача при подозрении на опасность здоровью пациента.
Распознавание шаблонов носит субъективный характер, поэтому, конечно, возможны ложные срабатывания таких минных растяжек. Но они позволяют выявлять возможности и угрозы. Такие растяжки не приводятся в действие количественной характеристикой некоего показателя (бюджеты, даты или разделители), они срабатывают от распознавания шаблонов.
Во многих организациях руководители хотят, чтобы их сотрудники улавливали угрозы и возможности, т.е. замечали появление шаблона и понимали, что в этих случаях им разрешается действовать.
Эту идею можно применить к любым возможностям и угрозам.
Владелец малого бизнеса может натренировать своих сотрудников: «Если вы видите, что люди используют наш продукт таким способом, которого мы не предполагали, скажите об этом». Председатель управления по средним школам может сказать: «Если вы выявите новое направление, которое по настоящему мотивирует студентов, давайте обсудим это на нашей следующей встрече».
12. Доверяйте процессу
Решения, которые принимаются группой, должны восприниматься как справедливые. Как убедить людей, что принятое решение справедливо?
Чувство справедливости можно достигнуть с помощью процесса WRAP, если он используется постоянно: он позволяет людям понять, каким образом принимаются решения, и гарантирует, что решения будут приниматься последовательно.
Помимо WRAP существует еще несколько идей, которые следует учитывать, когда вы направляете групповые решения.
1 идея. Компромисс
Самый прямой (и трудный) способ принять справедливое решение – это вовлечь как можно больше людей и добиться общего согласия.
В основе этого процесса лежит искусство компромисса: при наличии разногласий обсуждение проводится до тех пор, пока не обнаруживается решение, удовлетворяющее большую часть присутствовавших. В тех случаях, когда используется торг, он всегда повышает успешность решения.
Вас можно понять, если сейчас вы скептически реагируете на торг одним из двух способов.
- Первая реакция как в поговорке: компромисс – это решение, не устраивающее никого из участников переговоров.
Вы не должны считать компромисс неизбежным злом. Компромисс ценен тем, что показывает, вы использовали разные варианты, а это способ ограничить риск, что помогает группе уклониться от узких рамок (участники переговоров, как правило, рассматривают по меньшей мере два полностью альтернативных варианта, в отличие от одной альтернативы при других решениях). Кроме того, они выступают по отношению друг к другу как адвокаты дьявола, задавая разоблачающие вопросы, которые люди не всегда задают себе сами.
- Вторая скептическая реакция: да, вовлечение большого количества людей – замечательная идея, и было бы прекрасно вести переговоры до тех пор, пока все между собой не согласятся, но давайте, попробуйте! У нас нет на это времени! В мире бизнеса побеждают быстрые решения, а быстро добиться консенсуса практически невозможно.
Переговоры – действительно более медленный способ принимать решения. Но этого недостаточно, чтобы судить об их эффективности, потому что решение – средство достичь цели.
Успех состоит из двух этапов: сначала решение, а потом реализация.
Вот почему первоначальная медленность переговоров может дать старт серьезному преимуществу: она ускоряет реализацию. Начальник может принять решение мгновенно, но если он делает это самовольно, а его подчиненным это решение активно не нравится, то оно приведет к застою.
2 идея. Чувство «процессуальной справедливости»
Это чувство, того, что процедура, которая используется для принятия решения, соответствует закону. То есть значение имеет не только результат, но и процесс.
Элементы процессуальной справедливости просты:
- дайте людям шанс быть услышанными, когда они представляют свое дело. Слушайте – действительно слушайте, – что они говорят.
- дайте людям возможность оспорить информацию, если она неправильная.
- избегайте предвзятости и личных интересов.
- объясняйте, почему было принято именно такое решение.
- будьте откровенны, говоря об имеющихся рисках или сомнениях.
Последовательно применяйте эти принципы во всех ситуациях.
3 идея. Излагайте позицию собеседника
Бывают случаи, когда мы стараемся следовать процессуальной справедливости, но наши усилия напрасны. Например, вы можете внимательно слушать одного из коллег, кивая, чтобы сигнализировать о внимании. Внутри своей головы вы действительно слушаете. Однако с точки зрения вашего коллеги это не так ясно. Он точно не знает, слушаете ли вы его или, может быть, обдумываете собственный ответ.
Вам нужен способ, чтобы сделать реальность явной.
Для этого нужно не просто слушать собеседника, а излагать позицию другой стороны лучше, чем она могла бы сформулировать ее сама. И тогда он расслабится, потому что чувствует: его слышат. Когда вы можете сформулировать чью-то точку зрения лучше, чем сам человек, это фактически подтверждает, что вы действительно слушали.
4 идея. Иногда лучший способ защитить решение – это указать на его изъяны
Когда кто-то приходит в ваш офис и объясняет, что план А – это отстой и что план Z намного лучше, что вы будете делать? Инстинктивно я должен слушать план Z, говорить, что мне в нем не нравится, и стараться наилучшим образом объяснить, почему план А лучше. Конечно, человек уже видел все эти аргументы в электронном письме, которое я разослал, чтобы объявить о решении. Но раз он не согласился, значит, не совсем меня понял, так что мне лучше повторить свои аргументы, так?
На самом деле этот способ редко срабатывает.
Гораздо лучше срабатывает способ, при котором я начинаю с согласия: «Да. План Z разумен. Не только по причинам, которые вы упомянули, – у него есть и еще два преимущества. И план А, который мы выбрали, не только имеет недостатки, которые вы упомянули, но и еще три дополнительных недостатка. Однако я приму план А, поскольку его преимущества перекрывают его недостатки и преимущества плана Z».
В данном случае самокритика скорее успокаивает, чем вызывает беспокойство, потому что она сигнализирует, что принимаемое решение основано на понимании реальности.
Это связано с тем, что людей очень заботит процесс. Мы все хотим верить, что процесс решения, влияющий на нас, справедлив, в нем учитывается вся необходимая информация. Даже если результат против нас, наше доверие к процессу имеет решающее значение. Признавая недостатки своих решений, вы обеспечиваете людям веру в процесс, а не уверенность в отдельном решении.
Экспресс-решение
Если на рассмотрение важного решения у вас есть всего 45 минут, за это время вы сможете принять хорошее решение:
1) Запустите тест исчезновения вариантов, чтобы увидеть, не пропускаете ли вы отличную альтернативу.
2) Позвоните кому-нибудь, кто уже решил вашу проблему.
3) Спросите себя: что бы я посоветовал своему лучшему другу? (или, если вы на работе: что сделал бы мой преемник?)
4) Соберите трех друзей или коллег и проведите предсмертный анализ.
Заключение
Использование процесса решения не означает, что ваш выбор всегда будет легким или что все ваши решения окажутся блестящими. Это значит, что вы сможете успокоить свой ум, что вы все учли.
Не менее важно, что, доверяя процессу, вы можете с уверенностью пойти на риск. Этот процесс может служить эквивалентом страховки альпинистов, он дает вам свободу исследовать, не испытывая постоянного беспокойства.
А быть смелее – это часто правильно. Как мы видели, мгновенные эмоции делают соблазнительным статус-кво. Но когда исследователи спрашивают стариков, о чем те сожалеют в жизни, то часто слышат сожаления не о том, что люди сделали, а о том, чего не сделали. Они жалеют, что колебались. Они жалеют о своей нерешительности.
Решимость – сама по себе выбор. Решимость – это способ поведения, а не наследственная особенность. Она позволяет делать смелый и уверенный выбор не потому, что мы знаем, будто правы, а потому, что лучше сделать попытку и потерпеть неудачу, чем отложить и жалеть.
Наши решения никогда не будут совершенными, но они могут быть лучше. Смелее. Мудрее. Правильный процесс может направить нас к правильному выбору.
Комментарии
Отправить комментарий