Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат (конспект). Дэн Кеннеди

Только Дэн Кеннеди мог осмелиться написать такое руководство по безжалостному менеджменту – без всякого рассусоливания и высокоученых теорий, только железные рецепты, проверенные на деле. Теперь, когда у вас есть эта книга, уму непостижимо, как вы могли до сих пор без нее обходиться.Она облекает вас правом вернуть себе власть над своим бизнесом, задавать правила, ставить во главу угла прибыль и добиваться настоящих результатов от тех, кто на вас работает.Каждый, кто вооружится установками знаменитого бизнес-гуру и последовательно применит в бизнесе – и в жизни! – описанные на этих страницах методы и техники, очень скоро увидит перемены к лучшему.3-е издание.

Глава 1. Канцелярит – это мы

Вот лакмусовая бумажка для оценки бизнес-консультанта:

1. Советовать будет человек, который был в вашей ситуации и успешно сделал то, что надеетесь сделать вы.

2. У этого человека есть солидный опыт управления живым бизнесом.

3. Этот человек может доказать, что его консультации приносят прибыль – лучше на примерах из прошлого и нынешнего опыта его собственного и чужих предприятий.

4. Консультант дает гарантию.

Глава 2. Истинная природа отношений работник – наниматель

Работодатель и работник неизбежно состоят во вражде, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них что гвоздь в заднице.

 «Владельческий взгляд» – это фуфло

Ожидать от сотрудников владельческого подхода бессмысленно. Сколько вы ни проводите тренингов по тимбилдингу, у ваших людей в списке приоритетов все равно будет поиск пищи, безопасность от чужих зубов и поиск теплого местечка.

Их интересы на каждом шагу противоречат вашим: им хочется выпроводить клиентов за 15 минут до закрытия, потому что им охота выскочить пораньше и присоединиться к друзьям в пивнушке. Вы хотите, чтобы с каждым клиентом обращались приветливо, любезно помогали, не торопили и что-нибудь продавали, даже если для этого вашим продавцам придется на 15 минут задержаться на работе.

И главное, ваши люди неизбежно возмущаются вашим с ними неравенством в доходах и власти. В них клокочет недовольство, и оно изливается в разных словах, и его поддерживают и разделяют те, кто находится рядом и слушает.

Ваши сотрудники склонны думать, что это они делают всю работу, а вы получаете все деньги, и притом они не замечают издержек.

Они думают, что они умнее вас, лучше разбираются во всем, и им невмоготу работать по вашим дурацким схемам и браться за ваши безумные идеи.

Они вам не друзья. Само собой, вы должны помнить их дни рождения и дни рождения их детей, и по-настоящему заботиться об их здоровье и благополучии. Но и помните, что торт, который они вам преподносят на день рождения, – это лишь отчасти знак дружеских чувств, а отчасти обязаловка и прогиб.

«Думай точно»

Если вы не думаете об истинной природе ваших отношений с работниками точно, рационально и реалистично, вы навсегда обречены на разочарование, отчаяние, гнев и финансовые потери. Но делая это, вы будете управлять своим бизнесом и людьми, в нем занятыми, совсем иначе, чем те, кто настойчиво пытается видеть в наемных сотрудниках друзей, родственников, товарищей по команде или даже коллег.

Глава 3. Список Шелби

В нашем головном офисе один из менеджеров по имени Шелби, каждое утро орал своим сотрудникам: «Назови номер и проваливай!»

На стене в кабинете Шелби висел большой лист бумаги с пронумерованным списком оправданий для опоздавших на работу. «№ 14: Моя собака проглотила ключи от машины. № 37: У меня критические дни. № 41: Я сел не на тот автобус…» Шелби говорил, что список сильно экономит время.

Тогда это меня веселило. Шелби казался мне остряком, сама ситуация – анекдотом, и весь этот бизнес – забавой. Но этот анекдот одновременно был квинтэссенцией кое-чего вовсе не забавного: принятия неприемлемого поведения.

Поведение сотрудников со временем все хуже. Мало-помалу одна паршивая овца заражает других. Редкие сначала опоздания учащаются, потом становятся правилом. Неряшливый вид сначала случайность, потом не редкость, потом обыденность. Не выполнить работу: редко, иногда, как правило. И вот ваш бизнес незаметно сварился.

Если вы согласны иногда мириться с нечастыми случаями неприемлемого поведения, то рано или поздно вам придется смириться с неприемлемым поведением как единственно возможным.

Глава 4. Синдром Вилли Ломана поражает менеджмент

Вилли Ломан – главный герой в пьесе Артура Миллера «Смерть коммивояжера». Коммивояжер погибает от того, что отчаянно хочет всем нравиться, а все остальное, в том числе и продажи, для него второстепенно. Среди неудачливых торговых представителей это настолько распространенная болезнь, что ей дали имя «синдром Вилли Ломана». Однако заразиться этой болезнью может не только продажник, но и управленец. Руководитель, заискивающий любви и одобрения у подчиненных, ставит себя в крайне невыгодное и весьма опасное положение и точно не сможет работать эффективно.

Большинство предпринимателей дают людям шанс исправиться, потом еще один и еще, терпят некомпетентность и неподчинение, изворачиваются как могут, лишь бы не увольнять. Большинство владельцев слишком стараются быть «хорошим боссом», т. е. хозяином, любимым сотрудниками, а не эффективным боссом, который устанавливает правила работы, приносящие максимум прибыли, и твердо контролирует их выполнение.

Наемные служащие считают, что делать их счастливыми – ваша обязанность. Они забывают, что вы им платите: за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от парка «Диснейленд» до борделей.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот: в спорте, например, довольно часто случается, что неважные игроки сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению. Мало того, любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но вполне может ее отнимать.

Глава 5. Программа (правила)

Предприниматели имеют такую производительность сотрудников, которой заслуживают, потому что у них нет никакой реальной Программы.

Программа – это принятый способ решения задач.

Но если нет программы, то нет и особых причин рассчитывать, что ее будут выполнять.

Я не говорю о заумных должностных инструкциях. Я говорю о четко сформулированных, сопровожденных примерами и недвусмысленно доведенных до сведения и Билла, и Бетти правилах, как и что делать, куда ходить, что и кому говорить.

Если у вас нет программы, ваши сотрудники придумают ее за вас. И это они расскажут новичку, что нужно делать. Когда вы даете людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.

Глава 6. Два самых важных управленческих решения

Основополагающий управленческий вопрос: какие работники вам нужны?

На него есть лишь один рациональный ответ: «Мне нужны ВЫГОДНЫЕ работники».

Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – это получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку.

Чтобы цель достигалась, кроме всех управленческих приемов и принципов, о которых написано в этой книге, необходимо соблюдение четырех условий:

1) принимать главный тезис (см.далее);

2) рассчитать истинную и общую стоимость;

3) иметь инструмент точного измерения ROI (окупаемости инвестиций);

4) питать злостную нетерпимость к неудовлетворительному ROI.

Главный тезис

Первоочередная обязанность директора фирмы – максимизация доходов и стоимости акций.

Вы не обязаны обеспечить Мэри работой и не обязаны заботиться, чтобы ей хватало зарплаты прокормить себя, необразованного и не желающего ничему учиться мужа, троих детей, собаку, содержать две машины, пять мобильных телефонов и кабельное ТВ.

Это Мэри обязана стать таким ценным кадром, что ваш бизнес не сможет без нее обойтись. Это Мэри обязана приносить вашему бизнесу все больше и больше пользы, чтобы вы больше и больше ей платили. Если же она этого не делает, то остается вполне заменяемой единицей.

Единственная причина нанять или держать у себя Мэри – это прибыль.

Другие причины НЕ нанимать

Ваша задача – до минимума сократить расходы на оплату труда. Нужно любыми законными способами платить как можно меньше обычным работникам, выполняющим рутинную или неквалифицированную работу.

Единственная причина нанять работника – это прибыль, и единственный вид работника, который нужно нанимать, – это прибыльный работник.

Раздавайте львиную долю зарплатного фонда ценным и талантливым людям, стоящим на ключевых постах, и вознаграждайте по-настоящему превосходную работу. Для этого придется стать скрягой для тех, кто занят черным трудом, и тех, кто не блещет выдающимися результатами.

Проясним еще, убрав из уравнения человека

По существу, работник – это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок. Если вы арендуете пресс-подборщик для сена за 300 долларов в месяц, а он все время ломается, работает медленно и напаковывает сена за месяц только на 400 долларов, что делать? Вернуть его обратно. При любом исходе прессы удобнее арендовать, а не покупать.

Каждый пресс, читай – каждый сотрудник, должны окупаться во много раз.

А сколько же он стоит?

Вот как они считают:

- заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы.

- добавляем медицину, пенсионный план, бонус на Рождество и т.п., и вот вам еще доллар в час.

- сотрудники расходуют мыло и туалетную бумагу, растаскивают канцелярские принадлежности, пользуются отоплением и кондиционером, занимают место в офисе.

А теперь ПОДЛИННАЯ цена

1) цена ошибки.

Ваши работники лажают, а все возможные убытки несете полностью вы. А уж лажать они будут, и не сомневайтесь. Работники могут выпустить и отправить на рынок брак, послать товар не по назначению, недопаковать, так что он испортится в пути, портить и транжирить сырье, раздражать и отпугивать клиентов, не поднимать трубку и с восьмого гудка. И главное: работники не просто могут, но обязательно будут все это делать.

2) цена ВАШЕГО времени.

Наемные работники неизбежно его поглощают. Наемный штат взваливает на вас три обязанности: мотивировать, управлять и контролировать. Вам нужно нанимать и увольнять, обучать, тренировать, наводить порядок. Разнимать поножовщиков, выслушивать истории распада семей, и делать много чего еще.

3) цена отсутствия и замены сотрудника.

Если бизнес может спокойно работать три недели, пока Мэри находятся в отпуске по семейным обстоятельствам, то Мэри не нужна вообще.

Тех, кто нужен, приходится заменять на период отсутствия. А для этого владельцу приходится хитро перераспределять обязанности других сотрудников или жертвовать своим временем, чтобы выполнить работу Мэри, которая теперь будет ему стоить вдвое дороже обычного.

Будет ли Мэри исчезать в этом году? Конечно, по крайней мере, 20 дней, считая отпуск, отгулы и больничные. Кроме того, каждые несколько лет она будет увольняться сама или вы будете ее увольнять, а затем вам придется нести расходы на объявления о найме, наем и обучение сотрудника, который ее заменит.

Окупаемость инвестиций

ROI – окупаемость инвестиций. Итак, Мэри будет стоить вам около 69000 в год. Какая окупаемость этих инвестиций вас устроит? Если сравнимая с банковским процентом по депозитам, то Мэри нужно только покрыть затраты на свое содержание и заработать жалких 2700 чистой прибыли. Но тогда не проще ли продать бизнес и положить все деньги на банковский депозит. Наверное, вы терпите ваших сотрудников и даже иногда забегаете в контору не ради такой тощей маржи.

Вот мы подошли ко второму важнейшему управленческому решению: как исчислить и оценить прибыль от Мэри? Большинство предпринимателей могут сказать, что Мэри нужна, могут объяснить, чем она занимается, но почти никто не в курсе, сколько она приносит денег.

Глава 7. Захромают ВСЕ

Сколько бы ты ни держал лошадей, ни готовил их и ни ездил на них, правда такова: они все захромают. Дело тут не в «если», а в «когда».

И слишком привязываться к лошади – скверный поворот, потому что неизбежно наступит день, когда ты должен будешь с ней распрощаться.

Также и с вашими сотрудниками, партнерами и дилерами. Когда-нибудь каждый из них неизбежно захромает. Случаи, когда рядом с предпринимателем все годы шел один и тот же человек, или оставался его поставщиком или дилером, настолько редки, что превращаются в легенду.

Иногда сотрудник, который захромал и стал бесполезен на своем месте, в новых условиях может возродиться, взяться за дело с новыми силами и преуспеть.

Глава 8. Худшее число в бизнесе

Худшее число в бизнесе – один. Плохо, когда все в единственном экземпляре.

Я работаю дома копирайтером, должен жестко выдерживать сроки, и у меня не один ноутбук, а три. Потому что когда один ломается, я могу закончить работу на втором. Если же в последний день и у второго ноутбука случится несварение, я включу третий. Все три компьютера стоят в разных комнатах, чтобы не заражать друг от друга. Мой ноутбук – мой сотрудник. Если бы это был живой, который тискал бы мои рукописи на печатном прессе, у меня было бы по меньшей мере два таких сотрудника и два пресса. НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ не один!

Да, это удваивает стоимость персонала. Но это легче решаемая экономическая головоломка, чем вдруг лишиться человека, без которого никак не сделать в срок работу или никак не составить налоговый отчет.

Другой вариант, похуже, но все-таки лучше, чем полное отсутствие страховки, – взаимная заменяемость и, когда это можно, разделение функций:

- Взаимная заменяемость предполагает, что каждый учится выполнять работу каждого.

- Разделение функций – это два сотрудника на неполном рабочем дне вместо одного на полном.

Один – это худшее число для всего вообще. Ваш доход слишком зависит от одного продукта, одной услуги, одной рекламы, одного события в году, одного дистрибьютора, одного все равно чего.

Глава 9. Нанимай медленно, увольняй быстро

Большинство бизнесменов увольняет медленно. Как кинозрители. Высиживают с первой до последней минуты муторный трехчасовой фильм. Думают, что дальше будет интереснее.

В бизнесе ждать и надеяться – тактика неуместная.

Обычно нанимателю требуется 6-18 месяцев чтобы уволить сотрудника, о котором уже известно, что он плохо работает, не поддается воздействию, отравляет обстановку на предприятии, вредно действует на остальных и вообще всему мешает.

В бизнесе опаздывать на 6–18 месяцев с любым делом – не лучший образ действий.

Кроме того, многие предприниматели тянут с увольнением безнадежных по собственной лени. А еще бизнесмены пасует перед трудностями поиска и подготовки нового человека.

Следующая ошибка: быстрый наем. Как правило, это ошибка тесно связана с первой. Уволив наконец дрянного работника, вы остаетесь с дырой в штате. Закономерно, вам наплевать, что «лучший» кандидат – девица без рекомендаций и с двумя кольцами в носу.

Глава 10. Как найти полезных сотрудников и дилеров

Вы можете иметь высокий доход, но никогда не станете по-настоящему богатым, если все делаете собственноручно. И как вам быть? Тут одно из двух:

1) Ограничить свои доходы и успехи

2) Пристегнуть ремень, засучить рукава и начать нанимать

Про наемных работников нужно прежде всего помнить, что они работают на тебя за деньги. Только зарплата держит их в твоем бизнесе. Она их мотивирует. Это основа всех ваших отношений.

Нанимать друга или зятя только потому что он ваш друг или зять – всегда идиотизм. Чем ближе отношения с человеком, тем сложнее строго выстроить рабочее взаимодействие, не переходя на личности.

На любую должность нужно брать только того, кто подходит к ней по личным качествам и обладает нужными умениями, хотя когда вы найдете победителя, он будет готов с радостью учиться всему.

Затем, надо понимать, что если идешь по обычному маршруту подбора, найма, применения и в конечном итоге увольнения сотрудников, то тебе обеспечены те же головные боли, что и любому другому нанимателю.

Чтобы получить «других сотрудников», нужно вообще по-другому подойти к делу. Потому что большинство всегда не право.

Никаких оправданий

Вы должны относиться к вашему бизнесу, как к военной операции, навязывая работникам и дилерам военные стандарты ответственности и подотчетности, требуя результатов и не принимая никаких оправданий.

За отговорки не платят, оправданиями не выполняют заказ. Извинения никогда не сделают покупателей довольными.

С подчиненными вы должны твердо выдерживать курс.

Конечно, в чем-то можно дать послабление, но только тем, кто этого стоит. Без конца опаздывающий, некомпетентный, нечестный и недобросовестный сотрудник милости не заслуживает. От такого нужно избавляться в пожарном порядке.

Политику «Никаких оправданий» нужно четко и недвусмысленно объяснять в самом начале любых трудовых отношений. На собеседовании с кандидатом и при первой встрече с потенциальным дилером. В письменной должностной инструкции или в письме-приглашении новому дилеру. Все должны ясно понимать, что вы никому не даете спуску.

Как охотиться на сотрудников

Поиск компетентных и эффективных сотрудников или дилеров, равно как и поиск покупателей, сводится к применению маркетинга.

Чем жестче требования вы выставите для кандидатов, тем лучшие придут к вам наниматься. Это не тот случай, чтобы бояться говорить о том, чего вы хотите.

Если человеку просто «понравилась» вакансия и он нацелился привычно послать по электронке резюме, нужно выставить на его пути несколько необычных препятствий, которые легко отсеют несерьезных и нецелеустремленных.

А вот те, кто успешно справится с серией задач, – это будут люди, готовые и умеющие следовать указаниям и нацеленные не упустить хорошую возможность.

Следовательно, оставьте кандидатам «четкие, но странные» указания.

Один из методов – написать в объявлении, что нужно позвонить на круглосуточный бесплатный номер и прослушать записанное сообщение. В сообщении в мельчайших подробностях говорится о том, что нужно делать. Но сама процедура многих сбивает с толку, и они проваливают экзамен.

Большинство даже не понимает, что это обычная проверка.

Например, записывается такое сообщение: «Не посылайте свое резюме на такой-то электронный адрес (называется адрес конкурента). Не звоните по такому-то телефону (номер конкурента). Вместо этого, пожалуйста, пришлите двухстраничное письмо, но не по почте, а только через DHL по такому-то адресу (ваш ящик, специально выделенный для подобных целей).

Вот, указания безупречно четкие, но попробуйте найти того, кто их выполнит! Этот тест проверит соискателей за вас. Большого отклика не будет, ведь кретины достучатся до кого угодно, но не до вас!

Большинство поленится отправлять письмо DHL, и это здорово! Зато те, чьи послания до вас дойдут, тем самым уже продемонстрируют ключевые навыки, которые вы ищете в сотрудниках.

Глава 11. Лидерство как дутая ценность

Решения, которые принимают лидеры, чаще всего бывают спорными, и нет никакого способа объективно их оценить. Лидерство одного будет восхищать, а другие найдут в нем признаки кретинства.

Многих директоров сначала превозносят, как великих лидеров, потом те же газеты их поносят, как невежественных дураков.

Лидерство – это дутая идея. В бизнесе для повышения прибыли гораздо важнее те вещи, о которых можно договориться, которые можно точно измерить и которые дают предсказуемые последствия, независимо от того, кто стоит у руля. Один из этих по-настоящему ценных активов – это системы и методы работы, обеспеченные мерами принуждения.

Как инвестор, я скорее бы инвестировал в корпорацию с отлаженной системой, чем в корпорацию с пламенными лидерами. Лидеры могут все разом погибнуть в авиакатастрофе и оставить меня с пачкой акций в одной руке и носовым платком в другой. А системы продолжают жить.

Считать лидерство могущественной силой, которая, если ее суметь направить, превратит обычных людишек из офиса в звездную команду ответственных трудяг, – это глупая греза.

Глава 12. Маркетинг – господин, остальные – слуги

Что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – не одно и то же.

К тому же напористый маркетинг, продвижение, любые идеи насчет продаж, новые начинания и проекты постоянно тормозятся текущими заботами и инерцией людей, которые во всяком новшестве видят «лишнюю работу».

Но должно-то быть всегда наоборот! Потому, что деньги приносит именно маркетинг. В работе предпринимателя самое главное – просчитать наилучшие стратегии рекламы, маркетинга и продаж, а затем требовать их применения.

Если эти стратегии ставят помехи рабочему процессу – пусть. Значит, так надо. Если придется заново перечертить таблицы рабочего процесса, переписать должностные инструкции, заменить новыми людьми тех, кто не подходит по квалификации или не хочет перестраиваться, изъять деньги из других подразделений – аллилуйя! Правит маркетинг; все остальные – его слуги и рабы.

Задача всего персонала именно в том, чтобы находить решения, а не ставить палки в колеса; чтобы подталкивать маркетинг, а не тормозить его.

Однако на многих предприятиях главный императив – это оберегаемый толпой тунеядцев застой: лишь бы не пришлось решать трудные задачи, напрягаться, что-нибудь менять или нешаблонно мыслить.

На других предприятиях главный императив – мир между хозяином и работниками. Немало мелких бизнесменов говорили мне: «Не стоит. Это слишком накалит обстановку на фирме». Забитые владельцы. Для них важнее всего, чтобы было удобно их наемным работникам.

Есть еще предприятия, где главный императив – выбирать не что выгоднее, а что дешевле.

Есть такие, где всем правят косные логистические схемы: «Мы не можем это сделать, потому что поставщик, с которым у нас контракт… компьютерная программа, которую мы используем… служба доставки, которую мы используем, не будет или не может…»

Главный императив должен быть только один – максимальная прибыль. Принцип, обеспечивающий прибыли - максимально эффективный маркетинг, который привлекает новых клиентов, оптимизирует ценность клиентов и возвращает потерянных клиентов.

Глава 13. Мыши в пляс

Не сомневайтесь: пока кот не караулит, мыши пляшут по развлекательным сайтам, социальным сетям и т.п., а тем временем никто не отвечает на звонки ваших партнеров, клиентов отшивают, а недописанные документы покрываются пылью.

Я предлагаю создать «рабочее место только полезного действия», где ничего не будет отвлекать работника от работы.

Кроме того, кот не должен уходить из дому.

Идея № 1. Шкафчик для работника

Явившись на работу, Бобби должен сложить в шкафчик и запереть на ключ все личные вещи. А это, как правило, мобильник, помада, еда и всякая дрянь, никак не использующаяся для Работы на Рабочем месте.

В перерыве он открывает шкафчик, вынимает нужные снаряды и в любой зоне, отведенной для отдыха, делает с ними все, что хочет.

Темп и сложность РАБОТЫ должны утомлять. В конце рабочего дня человек должен чувствовать, что работал.

Конечно, придется в чем-то корректировать правила в зависимости от конкретной должности и обязанностей.Но каждое отступление от правил нужно тщательно продумывать. Каждая поблажка подтачивает ваш режим. В любую лазейку в правилах утекает оплата труда и прибыль.

Идея № 2. Не все должны быть подключены к Интернету

Если Бобби использует компьютер для ввода данных, то он ему нужен. Но ему не нужна электронная почта и доступ к соцсети.

 У меня в любом некрупном офисе с известным числом служащих только один компьютер подключался бы к электронной почте, и стоял бы он в специальной Коммуникационной рубке. И воспользоваться им служащий мог бы, только если ему в самом деле нужно отправить рабочее сообщение.

Если Бетти постоянно собирает сведения в Интернете, так и быть: подключим ее к Интернету. Но Интернет у Бетти не значит, что он должен быть и у Бобби.

Идея № 3. Кот всегда дома

Чем бы ни занимались ваши люди – это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное время.

На рабочем месте Большой брат должен следить за всеми.

1) с помощью техники

- Компьютеры. Из любого места и в любую минуту вы можете наблюдать в режиме реального времени, как использует компьютер каждый из ваших служащих. Кроме того, вы может просмотреть историю, куда ходил пользователь в Интернете.

- Рабочие места. Там можно установить системы видеонаблюдения, которые позволяют вам с ноутбука наблюдать за происходящим в офисе.

Работники, которые знают, что за ними следят, делают больше, но не чувствуют себя довольными. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.

- Торговые агенты, разъездные мастера, служба доставки и пр. Используйте GPS.

2) тайные покупатели

 Есть люди, которые занимаются этим профессионально и придут проверить ваши магазины, офисы, приемные, выставочные стенды или любые другие заведения.

Кроме того, нужно «обшаривать» столы ваших сотрудников, пока их нет. По крайней мере раз в месяц посвятите субботнее утро тщательному обследованию некоторых. Делая это лично, я находил давно припрятанную несделанную работу, резюме, размноженные на моем ксероксе и запрятанные жалобы клиентов.

3) позволить хорошим мышам «стучать» на плохих

Установите бесплатный телефонный номер, по которому работники могли бы анонимно сообщать о нарушителях и бездельниках.

Правда, может придется отсеивать груды ложных доносов, оставленных озлобленными людьми, мстящими за какие-то мелкие обиды. Но вместе с тем поведение лентяев и паразитов возмущает честных и старательных работников, и они хотят, чтобы паршивую овцу изобличили и выкинули за дверь, и с удовольствием донесут на такую, если это им ничем не будет грозить.

4) самому все время быть на месте и всем управлять

Знать, что на самом деле происходит на твоем предприятии, невозможно, если бываешь там редко. Видьте всех, и пусть видят вас.

Если вам так не по душе ваш бизнес, что вы избегаете там бывать и не хотите работать ни в нем, ни над ним, – продайте его.

Работать «над» и «в» бизнесе

Верный баланс «над» и «в» у каждого бизнеса свой. Но есть общее универсальное правило: 75% и 25% соответственно.

Работать над бизнесом – решать стратегические и творческие задачи: придумывать рекламную кампанию для новой серии товаров, ездить на семинары и тренинги и там обмениваться информацией и идеями с другими предпринимателями, продумывать подготовку к ежегодной отраслевой выставке, программу на выставке и действия после и пр. Многое из этого лучше получается вдали от офиса.

Работать в бизнесе – погружаться с головой в рабочую рутину. Например, лично встречаться с людьми для работы над конкретными задачами, отвечать на звонки ключевых покупателей или дилеров и даже участвовать в рутинном труде: обслуживать клиентов, продавать, расставлять товар на полках.

В небольших бизнесах у владельца нет альтернативы и приходится брать на себя часть такой работы. Но в любом бизнесе владельцу полезно поработать время от времени, на всех участках работы, и знать, что как делается, чтобы его не могли ввести в заблуждение на этот счет, и чтобы все это понимали. «Работа-в» также позволяет владельцу побольше узнать про своих людей.

Гла­ва 14. Выш­ла кур­нуть 

Ситуация: в магазине нет продавцов, телефон разрывается, покупатели не могут сделать покупки. А продавцы в это время сидят в соседнем кафе, пьют кофе и курят сигареты. Подобные ситуации не редкость.

Я предлагаю скрытое наблюдение, поскольку оно помогает достичь пять целей.

1. Максимальное устрашение

 Люди работают лучше, если знают, что за ними наблюдают.

2. Безопасность работников и защита от судебных исков

После установки камер на видных местах с уведомляющими табличками, перестанут отмечаться случаи насилия над служащими во время ограблений. Также у вас не будет причин бояться исков о сексуальных домогательствах или притеснениях.

3. Соблюдение правил

Вы даете служащим определенный сценарий телефонного разговора с клиентом, правила ответов на расспросы о ценах, услугах и пр., и хотите, чтобы клиентов приветствовали должным образом.

Но сами-то вы находитесь у себя в кабинете.

Если бы у вас стояла система наблюдения, халтуры было бы куда меньше, поскольку сотрудники знали бы, что за ними наблюдают. Также прекратятся сексуальные домогательства, воровские сговоры.

Единственный способ обеспечить соблюдение правил – вынудить к этому.

Вы подумали: «Но если я докажу им, что мой способ работает лучше и приносит им больше комиссионных, то они сами захотят его применять». Нет, не захотят. Будут работать, как самим заблагорассудится, и кивать вам головой. «Тогда я скажу им: “либо вы будете делать по-моему, либо уволю каждого, кто не выполняет правила”, и они будут работать, как сказано, чтобы не лишиться места». Не будут, если только не знают точно, что любой мухлеж раскроется.

4. Соблюдение правил = рост рентабельности

Предположим, ваши правила хороши и, если соблюдаются, приносят прибыль. Тогда чем лучше ваши люди соблюдают правила, тем больше к вам придёт клиентов.

Самый верный способ повысить рентабельность бизнеса – это твердо насаждать ваши лучшие методы. Это гораздо заметнее повышает прибыль, чем мелочные урезания издержек. И обычно более эффективно, чем даже прорывы в маркетинге и продажах, приносящие кучу новых клиентов.

5. Личная свобода

Установите систему наблюдения, научитесь пользоваться ей через ноутбук, и сможете в любой момент наблюдать за работой ваших сотрудников, где бы вы ни находились. Можете пойти куда-нибудь в тихое местечко, чтобы поработать над своим бизнесом, – все время присутствуя в своем бизнесе.

Глава 15. Телефонная система оповещения Holiday Inn

Хозяева Holiday Inn время от времени объезжали гостиницы с внезапной проверкой. Однако, проверки не были такими уж внезапными. Первая гостиница, когда заявлялась проверка, немедленно обзванивала остальные с предупреждением.

Товарищи по работе часто покрывают друг друга. Именно на этом зиждется коррупция. У ваших работников свой частный клуб. Вы – не член этого клуба. В случае чего они скорее будут стоять друг за друга, а не за вас. Если кто-нибудь из них поведет себя скверно, остальные в лучшем случае отведут глаза. В худшем – присоединятся.

Глава 16. Воры как мы

Сейчас в вашей компании сотрудники воруют. Вопрос только в том, как, сколько и как часто. Ваши сотрудники – такие же воры, как и мы.

Секрет ситуационной этики

Любой из нас найдет способ оправдать свои дурные поступки и не считать себя ни лжецом, ни вором.

Есть три категории людей:

1) 5% человечества в принципе не могут врать или воровать. Большинство тех, кто клянется, что входит в эти 5%, врет.

2) Есть еще 5% людей, которые врут и воруют от природы, даже когда им это не на пользу. Они не могут НЕ воровать.

3) Вся проблема в остальных 90%.

Чтобы совершить кражу им нужно три условия:

- мнимая или реальная нужда;

- возможность оправдать свой поступок;

- уверенность, что кража сойдет с рук.

Что такое кража. В магазине есть очевидные кражи – например, когда продавец съедает товар и не платит за него. Или когда по-крупному и внаглую: тащат домой стейки коробками.

Часто открыто происходит воровство, на которое хозяева обычно не обращают внимания, – например, сотрудник скопировал личные документы на офисном ксероксе: немного вашей бумаги, чернил, электричества, полчаса оплаченного вами рабочего времени.

Наконец, возможно, самое опасное – это неочевидное воровство, за которое даже не предусмотрено наказания: начиная с кражи туалетной бумаги и времени и заканчивая саботажем ваших рекламных и маркетинговых инициатив.

Есть только один способ заткнуть дыры

Вы не можете контролировать мнимые или реальные нужды окружающих.

Значительная часть внутренних хищений и растрат начинается с того, что носитель ситуационной этики сталкивается с новой и острой этической дилеммой: например, Сьюзен обнаруживает, что муж не платил за ипотеку, и теперь нужно в течение 30 дней найти где-то 20 000 долларов, чтобы не остаться без дома.

Вы не можете управлять мыслями человека и проникать в его извращенную логику. Вот, такую, например:

- Да у нас целая комната бумаги для ксерокса. Подумаешь, одна пачка!

- Да тут целый склад шоколадок. Подумаешь, одна плитка.

- Я тут вкалываю, пока он (хозяин) оттягивается на пляже. И этот жадный ублюдок мне уже год не повышал оклад… Я заслужил компенсацию…

- Сюзи и Тэд так делают. А я что, рыжий?

- Он столько лупит с клиентов, что вполне обойдется без…

По правде говоря, любой из вас наверняка повел бы себя так же, если бы оказался в подобной ситуации. Важно понять: они – воры как мы.

Остается только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете контролировать.

Начните пересчитывать плюшки – и не останавливайтесь

Проводите инвентаризацию.

Но, как правило, простого пересчета «плюшек» бывает мало. Кражу времени или саботаж выявить труднее. Но все-таки можно. Смотрите главу 13 «Мыши в пляс».

Глава 17. Разбитые окна, разрушенный бизнес

«Теория разбитых окон»: активная борьба даже с мельчайшими нарушениями порядка, вроде надписей на стенах, может снизить уровень преступности в районе, поскольку население увидит принципиальную позицию властей.

Игнорирование мелких преступлений авторы теории сравнивали с разбитыми окнами в здании – это сигнал, побуждающий к дальнейшему разрушению. Если одно разбитое окно оставить не застекленным, скоро перебьют и остальные стекла в здании, а квартал, где такие здания стоят, захлестнет волна преступности и хаос. Разбитые окна показывают, что владельцам недвижимости и местной власти наплевать.

Эта теория послужила мэру Нью-Йорка Рудольфу Джулиани основой для его политики «нулевой терпимости» к любым правонарушениям, возродившей город из криминального хаоса. Все это началось с настойчивого смывания граффити с вагонов метро.

В бизнесе «разбитым окном» может оказаться замызганный прилавок, неудачно выложенный товар, неупорядоченное меню или работник-грубиян, облупившаяся краска на стене, взимание с покупателей товара платы за обслуживание, ожидание на линии по 29 минут и т.п.

В общем, из маленьких проблем вырастают большие.

Впечатление – это итог одного беглого взгляда или одной сказанной вами глупой фразы, одного грубого ответа, лишней минуты ожидания.

Прекрасная одержимость

Вы должны не только принять политику «нулевой терпимости» , вы должны быть ею одержимы. Скажите себе, что мелочей не бывает. Ничего нельзя спускать на тормозах. Ни одного сотрудника, испортившего имидж вашей компании в глазах клиента, нельзя оправдать «неудачным днем».

Однако неудачные дни ведь время от времени случаются у всех, правда? Никаких неудачных дней! Ваши люди должны появляться на работе в полной боевой готовности.

Когда сотрудник вредит компании, он становится разбитым окном, каковы бы ни были причины его действий, а вызванный им эффект домино может руинировать весь ваш бизнес.

Кое-что о моральном авторитете

Как-то ко мне обратился руководитель клиники. Его сотрудники постоянно опаздывают на работу, поздно возвращаются с обеденного перерыва и спят на ходу. Он попросил меня провести семинар по «увеличению личной продуктивности», надеясь побудить сотрудников добросовестнее относиться к работе.

Занятие назначили с 9 до 11 часов утра в субботу. Сам директор клиники должен был забрать меня на машине в 8.30 утра. Он приехал в 9.05.

Я сказал директору, что нашел корень зла, и что беда не в сотрудниках, и ни он, ни я не имели морального права в тот день читать персоналу лекции о бережном обращении со временем и об ответственном отношении к работе. Мой клиент сам был своим разбитым окном.

Глава 18. С другой стороны, уже хорошо – уже хорошо

Я всегда призываю не гнаться за совершенством.

Перфекционизм парализует и уводит в сторону от реальности бизнеса, с его победами и поражениями.

Если твоя главная цель – максимальная прибыль, то погоня за совершенством – совершенно чуждая тебе цель.

Я твердо верю в принцип «лучшее – враг хорошего». И придерживаюсь его где только возможно.

Например, в этой книге редакторы и корректоры будут ковыряться не один месяц: захотят навязать мне идеальную грамматику и синтаксис, будут спорить о каждом неполиткорректном или грубом обороте.

Соответственно, большинству издателей, требуется от полугода до года, чтобы поставить на полки магазинов уже написанную книгу. А для своего бизнеса я пишу пять рассылок в месяц, несколько книг в год и не один десяток заочных курсов ежегодно. Все это я тут же печатаю и распространяю, и там столько опечаток и ошибок.

Моя неидеальная продукция вполне устраивает более ста тысяч довольных, постоянных клиентов.

Но почему мой небезупречный товар так успешно расходится? Ответ прост: потому, что потребителей гораздо больше интересуют мои ценные советы, а также их число и скорость поступления, чем правильно расставленные точки и тире. И еще потому, что я намеренно привечаю именно таких трезвомыслящих клиентов.

Так что никакого противоречия между «ни одного окна разбитым» и «уже хорошо – уже хорошо» нет. Эти положения абсолютно сочетаемы. А стыкуются они с помощью «стандартов».

Установите оптимальные стандарты для своего бизнеса

Только вы и ваши клиенты можете задавать стандарты вашему бизнесу. Но задавать их нужно.

McDonalds – империя, основой которой служит средненькая еда. Вокруг полно нормальных мест, где гамбургеры вкуснее. Это не секрет. McDonalds и его клиенты договорились о стабильном среднем качестве еды, низких ценах и быстром обслуживании. Это стандарт. Тратить деньги и время, чтобы гамбургеры стали вкуснее или свежее, для McDonalds было бы бессмысленностью и парализующим перфекционизмом. Улучшишь вкус – неизбежно повысятся цены или упадет скорость обслуживания.

Но стейкхаусы заключили со своими клиентами совсем иные соглашения. Там хозяева обязуются готовить отличную еду, а клиенты готовы подождать, пока им ее приготовят. Официанты должны быть дружелюбными, внимательными и уметь поддержать беседу, но медленное обслуживание входит в пакет.

Каждая сеть ресторанов установила свои договоренности с клиентами и придерживается собственных стандартов обслуживания. Крайне редко эти стандарты предполагают, что сервис должен быть «идеальным». Качество сверх необходимого редко будет окупаться.

Однако невыполнение стандартов, даже самое малозаметное, разрушит бизнес.

Найти волшебную точку-уже

Точка-уже – это точка «уже хорошо».

Ваша роль – вычислить, что клиенты ценят больше всего, и что они ценят меньше всего. Не то, что важно для вас. Не то, что, по вашему мнению, должно быть важно для них. А то, что действительно важно для них. Установить, какие грани вашего бизнеса дают возможность вызвать у клиента восхищенное «Ого!», которое станет вашим заметным конкурентным преимуществом – без ненужных издержек и без парализующего перфекционизма. И ясно донести свое знание до остальных.

Рассмотрим примеры точки-уже в аспекте того, когда и как быстро должны отвечать на телефонные звонки в разных бизнесах:

- Адвокат по уголовным делам или пиарщик должен отвечать с первого звонка в режиме 24/7.

- Цветочный магазин может отвечать с 9 до 17, пять дней в неделю, с 3-4 звонка – за исключением больших праздников вроде Дня св.Валентина, когда имеет смысл отвечать с 7 до 19 с первого звонка.

- Бизнесы, которые получают заказы через объявления (например, сантехники), должны отвечать на звонки 24/7 максимум с третьего гудка.

- Компании, привлекающие клиентов средствами прямого маркетинга и поставляющие экспертные услуги (например, финансовый консалтинг), могут работать вообще без живого приема телефонных звонков. Им достаточно принимать сообщения, и перезванивать в течение оговоренного срока.

Ваша задача – найти все точки и построить такой список особенностей своего бизнеса, который поможет правильно его позиционировать.

Ваша роль как маркетолога – объединить все эти точки в четкое, понятное и приемлемое соглашение с клиентами.

Отличный пример – компания Southwest Airlines. Я бы описал их соглашение так: «без еды, никаких примочек, если ты чуть-чуть зазевался, тебе достанется кресло в середине; в принципе наши самолеты – просто автобусы с крыльями, но мы в лепешку расшибемся, чтобы взлететь без задержки и вовремя посадить вас в пункте назначения».

Ваша менеджерская роль – перевести это соглашение в систему четких стандартов, по которым работает ваш бизнес, по которым производятся, упаковываются и доставляются ваши товары, по которым работают ваши сотрудники и продают ваши продавцы. Вам нужно уметь точно и бесперебойно выполнять собственные стандарты все 100% времени и в то же время не тратить время, энергию и деньги на поиски совершенства или «отличного качества», не предусмотренного стандартами или превосходящего их.

Ваша контролирующая роль – обеспечить соблюдение стандартов. Без исключений, без уклонений, творческих рационализаций и импровизаций. Не только обучать людей, не только поощрять. Заставлять.

Как бы вы ни старались все делать правильно, если не будет контроля и принуждения, ваши труды пойдут насмарку.

Четыре обязанности владельца бизнеса в отношениях с сотрудниками:

Лидерство (мотивация) Раз в год, в 3, 5 и в 10: - рождать гениальные идеи - видеть перспективы - формулировать цель и миссию обозначать основные цели и направления - влиять на культурную среду (личным примером и моральным авторитетом, стратегическими программами)

Менеджмент (воплощение) Раз в год, квартал, месяц: - переводить генеральные идеи в практические планы действий, Программу и политику поощрений - согласовывать Программу с ожиданиями, которые задает маркетинг - служить маркетингу всеми возможными способами

Контроль (принуждение) Каждую минуту: - все контролировать - следить за исполнением Программы (особенно на звене маркетинг-продажи) - дисциплинировать и увольнять неисполняющих Программу - добиваться соблюдения графика и намеченной прибыли - создавать обстановку для максимальной продуктивности

Маркетинг (привлечение и удержание клиентов, оптимизация ценности) Раз в несколько лет, раз в год, квартал, месяц, неделю, день; каждый проект и событие: - превращать генеральные идеи в позиционирование на рынке - составлять соглашения с клиентами по поводу всего, в чем ваш бизнес успешен - привлекать наиболее выгодных клиентов и отклонять невыгодных - органично объединять рекламу, маркетинг, продажи и планы - обеспечить выполнение соглашений с клиентами, интегрировав маркетинг с менеджментом и контролем

Глава 19. «Но мой бизнес совсем не такой…»

У каждого, кто не может прибыльно управлять бизнесом по описанным здесь моделям или не использует выигрышные маркетинговые стратегии, найдется этому свое оправдание. У таких оправдание начинается со вступления «Я с вами полностью согласен» и всегда включает в себя фразу «Но мой бизнес – совсем другой».

Вам нужно усвоить две истины:

1)    Ваш бизнес – не другой. И ничей – не другой

Преуспевание или разорение любого бизнеса определяется коротким списком одних и тех же решающих факторов. Единственное исключение – компании, которые производят продукт только для правительства.

Чем скорее вы избавитесь от веры в то, что ваш бизнес – не такой, как все, тем скорее сможете заимствовать лучшие идеи у разнообразных компаний за пределами вашего ограниченного мирка, и использовать их для улучшения собственного дела. Это дает большое конкурентное преимущество, поскольку все ваши конкуренты имеют одинаково узкий кругозор.

2) Кто хорошо придумывает оправдания, никогда не сможет хорошо делать деньги

Нытье «но мой бизнес – совсем другой» – не более чем оправдание собственному нежеланию что-то поменять. Обычно бедные люди весьма богаты оправданиями.

Водясь с людьми, которые хорошо придумывают оправдания, вы погружаетесь в культуру сорванных сроков и невыполненных обещаний, упущенных клиентов, несостоявшихся продаж, пустых трат и бесполезных хлопот.

Глава 20. Менеджмент на сегодня и на завтра

Люди – ваш главный ресурс и ваша главная сфера ответственности. Если ключевые члены команды разделяют ваши цели и взгляды, вкладывают силы и страсть в ваше дело, то успех обязательно придет.

На диаграмме вы видите Цикл матрицы лидерства, который показывает составляющие успеха любого бизнеса, независимо от того, ведете ли вы его в одиночку или у вас есть штат сотрудников.

Личная ясность

В центре матрицы находитесь вы и ваши основные личные ценности. Если сотрудники не знают или не понимают, что для вас наиболее ценно, то вы не можете рассчитывать, что они будут ориентироваться на эти ценности.

Из ваших главных личных ценностей растут ваши деловые ценности. Из личных и деловых ценностей возникает та энергия, которую вы вкладываете в создание своего бизнеса.

Что видишь – то и имеешь

Бизнес начинается с идеи, и эта идея должна быть составлена из определенных частей. Это называется видением.

Если вам трудно представить, каким бы вы хотели видеть будущее:

1) опишите его словами на бумаге.

2) опишите, что вы хотели бы чувствовать в отношении своего дела. Составьте список эмоций, а потом попробуйте понять, что должно совершиться, чтобы вы их получили.

Используя оба метода, вы нарисуете картину будущего, включающую в себя и представления, и эмоции. Прибегая к этим двум техникам, можно прояснить любое видение.

От ясного понимания целей зависит сила энергии, с которой ты будешь эти цели преследовать. Расплывчатые идеи не воплощаются.

Как воплощать свое видение

Многие предприниматели не могут воплотить в жизнь собственное видение будущего, поскольку воспринимают бизнес как работу. Работа – это то, что делают. Бизнес – это то, что создают. Хочешь успеха – работай над своим бизнесом, а не в бизнесе.

Конечно, начиная свое дело, ты сам работаешь в нем. Но если завязнешь в борозде, сразу положишь предел росту своего бизнеса, а себя прикуешь к мотыге.

Когда вы составили представление о будущем, определились с ценностями и задачами, вы принимаетесь их транслировать: себе и ближним, которые должны понимать, к какой цели стремиться. Это составная часть лидерства: показать направление, а потом побудить других туда идти.

Стратегия

Итак, цели поставлены. Вы рассказываете о них самому себе и ближнему кругу. Бизнес-цели нужно преподнести членам команды так, чтобы люди их приняли.

Дальше нужно составить стратегический план, работая по которому вы достигнете этих целей. Стратегический план – это грубый набросок, общий план действий. На этом этапе подробности не нужны. Такой план обычно занимает не больше двух страниц.

Если нет стратегии, которая отличает от конкурентов, ты становишься просто еще одной типографией или пекарней.

Стратегия обязательно должна отвечать на вопрос: «Чем мы отличаемся от других? В чем наша уникальность? В чем наши сильные стороны? Как наши покупатели смогут оценить нас и наш продукт? Как мы оттолкнемся от этого, чтобы идти дальше?»

Когда стратегический план готов, менеджмент приступает к его выполнению. Это означает, что нужно превратить стратегический план в серию тактических программ.

Убедитесь, что программы выполнимы при имеющихся ресурсах.

Тактическая программа, не отражающая стратегических целей, останется просто стопкой проектов. Еще хуже, когда тактические планы противоречат стратегическому.

Тактические планы пишутся для всех аспектов бизнеса:

1. PR и Маркетинг

2. Кадровая политика

3. Финансы

4. Продажи

5. Оргструктура

6. Контроль качества и эффективности

7. Регламенты

Далее, основные тактические решения включают в себя:

1. Кто что будет исполнять?

2. Каковы полномочия каждого исполнителя?

3. Какая сумма отпущена на проведение программы?

4. К какому сроку все должно быть готово?

5. Как оценивать работу ответственных? Что считать успешным результатом?

Глава 21. Как сделать каждое рабочее место центром прибыли

Сьюзан отвечает на телефонные звонки. Но эту статью расходов можно дополнить статьей доходов.

Сьюзан может:

- задавать звонящим вопросы, собирая сведения, уточняющие сегментацию рекламно-рассылочного списка

- сообщать о специальной акции

- убеждать покупателя выбрать более дорогой товар или что-нибудь в дополнение к основной покупке, если она принимает заказы

- собирать контактную информацию от потенциальных клиентов, чтобы пополнять список почтовой рассылки.

Горничные в отеле могли бы в номере класть на видное место каталог товаров вашей компании.

Официанты могли бы в разговоре с посетителем предлагать ему вступать в клуб именинников или в VIP-клуб, заполнять анкеты.

Глава 22. Создавайте хорошие рабочие места, чтобы больше требовать от работников (и быстрее их увольнять)

Любая работа, на которой вашим людям приходится контактировать с клиентами, должна быть по-настоящему завидной. Платите больше среднего, стирайте униформу за счет фирмы, создайте хорошую рабочую атмосферу, назначьте ощутимые бонусы за выполнение правил и за достижения.

Это нужно делать, чтобы работники боялись вашего топора, а вы без колебаний рубили головы, когда нужно.

Глава 23. Исключение из правил

Чтобы удержать исключительный кадр, нужно создать исключительные (т. е. нестандартные) условия.

Я против уравниловки. Плата по труду – единственный способ организовать обычную заурядную работу. Если у тебя конвейер, остается только платить рабочим по единой сетке и применять общие для всех средства мотивации. Но когда есть тонкая работа, и ее делают исключительные люди, следует выстраивать и работу, и систему компенсации персонально под сотрудника. Более того, исключительная личность, запихнутая в «гнездо», выпиленное под рядового человека, утрачивает полезные свойства или просто уходит.

Глава 24. К черту справедливость!

Все животные равны. Но некоторые животные равнее других.

Знаменитый футбольный тренер Джимми Джонсон однажды сказал: если наша звезда вдруг на собрании команды заснет, мы подсунем ему под голову подушку. Если заснет какой-нибудь тормозной защитник, он проснется проданным в другую команду.

Глава 25. Трофеи забирает победитель

Кто работает лучше других, должен зарабатывать больше, чем менее продуктивные товарищи, и больше, чем платят на похожих должностях в других компаниях.

Глава 26. Когда бонусы обязательны

Если награда становится привычным делом, ее принимают как должное, и она превращается в бесполезную трату денег.

Таким способом не купишь ни лояльности, ни подчинения.

Бонусы – это плата за что-то ценное и измеримое. Их можно применять, чтобы исправить неприбыльное поведение, стимулировать прибыльное, поощрить работника, получающего образование и повышающего компетенцию, либо успешно выполняющего трудную или неприятную работу. Это не подарок и не обязанность. Это инструмент.

Проясним разницу между «бонусом» и «поощрением».

Бонус – это деньги, дополнительный выходной или то, что можно за деньги купить. А поощрение – это вымпелы, значки, статья в газете, парковочное место.

Я не сторонник групповых бонусов, увязанных с уровнем продаж, поскольку на этот показатель ваши люди могут повлиять лишь в незначительной степени, а премия чаще всего оказывается не по заслугам велика для одних и несправедливо мала для других.

Лучшие результаты приносит индивидуальный бонус-план.

Как составить бонус-план

1) Нужно подумать, какие «дополнительные усилия» вы хотите за это получить, что для вас ценно, и сколько вы готовы платить за эту ценность?

2) Нужно понять, как лучше мотивировать на те усилия, которые вы покупаете за свой бонус. Мотивацией могут быть деньги, а могут и другие блага.

Например, многие люди предпочитают подарочную карту Wal-Mart, чем 100 долларов, т.к. получив наличные, они будут должны истратить деньги на оплату счетов.

3) Нужно рассчитать, как часто выплачивать бонус или как часто вы будете замерять показатели работы премируемых сотрудников.

4) Нужно решить, вводить ли этот план как постоянный или как временный.

Глава 27. Мотивация замером

Мотивация не имеет никакого смысла без замера результатов и без системы вовлечения.

Ниже приведены два лучших метода, к которым я прибегаю, когда нужно сделать что-то силами других, и которые предполагают и вовлечение, и замер.

Mетод 1. Замеряйте все важные показатели и вывешивайте цифры на стену

Продумайте, какие показатели нужно измерить, чтобы получить нужный вам результат, и каковы должны быть минимальные нормы по этим показателям.

В моих магазинах мы ежедневно вывешивали «Отчет о продуктивности служащих». Мы хотели знать, как работает каждый сотрудник, и чтобы сами продавцы видели, хорошо ли они справляются.

Ежемесячно мы измеряли 15 разных показателей, которые описывают продуктивность продавцов: процент от общих продаж в день, сумма или количество товаров в день, среднее число продаж и т.д.

В нашем бизнесе имело смысл замерять именно эти показатели. Вам придется самим решать, какие важны для вашего.

Отбирая, чтó измерять, задайте себе четыре вопроса:

1. Важен ли этот показатель?

2. Можно ли его исчислить?

3. Поймут ли служащие такую статистику?

4. Отразят ли полученные цифры именно тот параметр, который вам нужен?

Программа поначалу встретила активное сопротивление. Но сопротивлялись как раз продавцы с самой низкой производительностью.

Затем скоро произошли две вещи:

1)  нас покинули все неэффективные продавцы.

2) оставшиеся значительно подтянулись по всем показателям. Хорошие продавцы любят дух соревнования.

Все 15 показателей мы сводили в ежедневно обновляемую таблицу, которая висела у моего кабинета.

Такой подход можно применить не только в продажах.

В первый год отслеживайте не более пяти показателей: потом вы можете расширить список. Также ежегодно пересматривайте список показателей.

Mетод 2. Ловите людей, когда они все делают, как надо

Увидел, как твой работник сделал что-то хорошее? Кричи: «ПОПАЛСЯ!».

Игра «Попался!» – прекрасный способ показать, что служащие важны вам не меньше, чем клиенты, и поощрить в служащих правильное поведение.

Программа проста и весьма эффективна.

1. Каждый сотрудник может застукать своего товарища за правильным выполнением работы.

2. Сотрудник, застукавший товарища, заполняет специальную «Карточку застуканного» и сбрасывает ее в ящик.

3. Каждый месяц поставленный на это дело менеджер просматривает карточки и отбирает несколько лучших.

4. Их содержимое переносится в Сертификаты суперзвездности, а карточки вывешиваются на доске объявлений.

5. В конце месяца суперзвездам выдают их сертификат в присутствии всех сотрудников.

Людям нравится, чтобы их ловили. Это льстит самолюбию. Они начинают работать правильно. После этого они еще пуще стараются все делать, как следует, потому что им нравится быть в центре внимания.

Каждый из двух методов работает и сам по себе, но если их комбинировать, люди начинают работать еще лучше.

Глава 28. «Комфортное» рабочее место или продуктивное?

Берегитесь «синдрома серого человека» – конторы, где все серое: лица, одежда, мысли. Но и детский утренник с клоунами вашему бизнесу не нужен.

Большинство успешных предприятий своим успехом чаще обязаны организованной, регламентированной, отлаженной до автоматизма работе, чем веселью. И у всех успешных предприятий есть общая черта: работа там не очень-то веселая.

Получать удовольствие от работы, от коллектива, делать то, что знаешь и умеешь, гордиться своей работой и видеть отдачу – совсем не то же самое, что превращать работу в веселье.

Веселье

Многие компании, знаменитые свободной творческой атмосферой – действуют в сфере развлечений. Их производственные объекты – сцены и гримерные. Стратегии этих компаний не подойдут другим бизнесам.

За фа­садом иг­ры и ве­селья у этих ком­па­ний ра­бота­ет слож­ный, про­рабо­тан­ный и не­укос­ни­тель­но соб­лю­да­емый ком­плекс стан­дартов и инс­трук­ций, обес­пе­чива­ющих  жес­ткий кон­троль над без­за­бот­ны­ми и не­зави­симы­ми с ви­ду ра­бот­ни­ками. Боль­шинс­тво книг, вос­пе­ва­ющих «кре­атив­ный биз­нес», прос­то сма­ку­ют бай­ки.

Глава 29. Нанимайте толстокожих

Все люди, которым удается по-настоящему многого достигнуть, – нахальные, требовательные, нетерпеливые и нетерпимые, они легко выходят из себя, орут и швыряют предметы, заставляя малодушных и слабовольных разбегаться в поисках укрытия.

Нанимайте толстокожих. Людей, способных работать в стрессовой ситуации, не реагировать на ваши припадки гнева, не скисать от внезапных и срочных приказов, моментально перестраиваться, давать сдачи, держать удар. Не берите нежных и хрупких работать рядом с вами или в прямом взаимодействии с вами.

Вы не должны меняться. Ваш стиль поведения себя оправдывает, и в ближнем кругу вам нужны люди, которые смогут приспособиться к вам, а не наоборот.

Глава 30. Управление процессом продаж

В бухгалтерии все используют одинаковые книги и бланки, 2+2 там всегда равно 4. Но каждый продавец работает по-своему. Однако, если вы хотите получать максимальную прибыль, выясните самый успешный алгоритм работы с потенциальным клиентом, и пусть все продажники следуют только ему. Нужна Программа продажи, с которой будут сверяться ваши люди.

Система соединяет рекламу с маркетингом, а потом с продажами, фильтрует потенциальных покупателей и подготавливает их к совершению покупки еще до того, как на них станут тратить время продавцы.

На макроуровне система объединяет отделы рекламы, маркетинга, PR, продаж и операций – общими идеями, ясной клиентской политикой, и процессом гладкого продвижения покупателя по всем этапам, от первого проявления заинтересованности до совершенной покупки.

Микроуровень – это все, что происходит между клиентом и вашими людьми: секретарями, клерками и продавцами.

Продажи – это научный и механистический процесс.

Ес­ли про­давец ра­бота­ет живь­ем, то важ­ны не толь­ко выб­ранные, упо­рядо­чен­ные и про­из­не­сен­ные сло­ва, но и внеш­ность го­воря­щего, его одеж­да, плас­ти­ка и язык те­ла, об­ста­нов­ка ма­гази­на, пе­реме­щения по­тен­ци­аль­но­го по­купа­теля с мес­та на мес­то, си­дит он или сто­ит, ка­кой ви­дит «рек­ви­зит», и мно­гое дру­гое. Это хо­ре­ог­ра­фи­я продаж.

Самое заметное улучшение, какое вы только можете сделать – это отказаться принимать результат меньше должного

Большинство владельцев компаний мирятся с низкими продажами.

За три года процент завершенных сделок у одного из моих коллег по продажам не падал ниже 85. Мой колебался около 80.

Достичь таких цифр нам помогли обстоятельства, которые кто угодно может организовать в любом бизнесе: на макроуровне у нас была система, поставляющая заинтересованных, отобранных и подготовленных потенциальных покупателей в нашу аудиторию; на микроуровне у нас была виртуозно сделанная презентация, которую мы безукоризненно «откатывали» каждый раз.

Если люди пришли покупать, КАЖДЫЙ из них должен купить. Если этого не происходит, вам стоит поломать голову над тем, что именно вы делаете не так.

Человеческий фактор: если вы используете продавцов, отбирайте их придирчиво и управляйте ими жестко

«Умеет ли он продавать?» Вопрос не в этом. «Будет ли он продавать?» и «Будет ли он продавать здесь?» – вот главные вопросы. Это касается не только продавцов, но и любых сотрудников на любых должностях. Дело в том, что хороший сотрудник компании А в компании Б на той же должности может оказаться никуда не годным.

Расцветет человек или засохнет, зависит от обстоятельств.

1) умеет ли человек продавать?

Если вы нанимаете продавцов со стажем, вы можете получить ответ, ознакомившись с резюме, проверив рекомендации. Если вы нанимаете людей без опыта работы и сами их учите, то можно прибегнуть к развернутым собеседованиям с обсуждением вариантов поведения в различных ситуациях. Кроме того можно использовать тесты на профпригодность.

2) будет ли он продавать?

Если у человека были взлеты, падения и нестабильные показатели на прежних местах работы, то, вероятно, тоже самое будет и у вас.

А если он с каждым годом увеличивал свои продажи, есть надежда, что он будет столь же полезен и вам.

Если же уровень продаж годами оставался у него неизменным, вряд ли стоит ждать от этого продавца иного.

Если же вы нанимаете людей без опыта продаж, то можете что-то извлечь из их резюме. Работал ли кандидат на двух работах, чтобы платить за учебу, или школу оплачивала мама? Есть ли у него опыт работы с клиентами: может, он успел поработать официантом? Серьезно ли он намерен делать карьеру в продажах или просто решил попробовать, не зная толком, чем хочет заниматься? Если его намерения серьезны, он уже читает книги по продажам, учится и готовится к работе.

3) если кандидат умеет и будет продавать, это еще не значит, что в вашей фирме он это будет делать

Корпоративная культура вашей компании может отличаться от того, к чему он привык на прежних работах. Способы презентации, которые вы обяжете его использовать, могут показаться ему нечестными или неэтичными.

Или наоборот, он чувствует себя связанным вашими строгими моральными ограничениями.

Все эти материи стоит прояснить в серии долгих, откровенных разговоров, если кандидат вас по-настоящему заинтересовал. Нет смысла нанимать профессионального продавца, не ознакомив его с вашей Программой и не уведомив, как жестко вы будете требовать ее соблюдения.

Правильная система продаж + Правильные продавцы = Выдающийся результат

Большинство систем, которые организуют движение клиента в направлении покупки, слишком рано сдаются или оставляют допродажное общение с клиентом на продавцов. Это большая ошибка. Продавцы, как правило, не умеют и не хотят «приманивать».

Если клиент проявил интерес к вашим продуктам, то его нужно продвигать в направлении покупки в предписанном темпе, постоянно подталкивая электронными письмами, завлекая на сайты, семинары, а для тех клиентов, кого этот темп напрягает, стоит предусмотреть более плавное и неторопливое движение.

И послепродажное общение с покупателем нельзя сбрасывать на продавцов. Продавцы всегда сосредоточиваются на следующей продаже. Но вы должны быть заинтересованы в создании долговременной ценности вашей компании для каждого клиента. Его и после продажи нужно впечатлять, постоянно и часто появляться в поле его зрения, поддерживая с ним контакт.

Глава 31. Как увеличить ценность продажников и маркетологов

Пять секретов успешного ведения клиентов (сохранения контакта) с защитой от дурака

Секрет 1. Три типа лидов

Лиды, собранные в ходе любой маркетинговой кампании, делятся на три категории:

1) те, кто УЖЕ готов («горячие»);

2) те, кто еще не готов, но скоро созреет («теплые», КРИТИЧЕСКИ важные для успеха);

3) «плохие», или холодные, лиды, которые могут и вовсе не сработать.

Проблема в том, что вы не можете с ходу разложить лиды по категориям.

Поэтому продажники перезванивают пару раз каждому лиду, а потом тратят время только на тех, которые, как им показалось, готовы созреть.

Секрет 2. Все дело в моменте!

Люди покупают, когда они готовы купить, а не когда вы готовы продать.

Поэтом вы должны оказаться рядом, когда потенциальный клиент захочет купить. Вы должны за ним следить… неотступно.

1) нужно вести теплые и даже холодные-но-не-бесперспективные лиды долго и последовательно, часто напоминая им о себе;

2) но это дело нельзя доверять службе продаж;

3) вам нужны система ведения лидов и инструменты для наладки такой системы.

Секрет 3. Соедини продажи с маркетингом

Собирать лиды – это задача маркетинга, а прозванивать их и закрывать сделки – службы продаж. Однако между «добычей лида» и «завершением продажи» – пропасть.

Чтобы наглядно увидеть эту пропасть, представьте: на каждом предприятии есть цех по производству лидов (служба маркетинга) и цех по использованию лидов (служба продаж), но нигде нет отдела по подготовке лидов к использованию. Чтобы перекинуть мост через пропасть, нужно завести недостающий отдел.

Как  это сделать:

1. Регулярно снабжайте каждого потенциального клиента полезной информацией, пока он не купит!

2. Не зацикливайтесь на личных встречах – это неудобно и громоздко.

3. Заведите технологию учета всех коммуникаций между офисом и потенциальными клиентами.

4. Нужно иметь наготове дополнительную информацию, которую можно дать потенциальному клиенту по его запросу.

5. Отслеживайте динамику каждого лида, чтобы в любой момент знать, на каком этапе находится каждый из них.

Секрет 4. Вам нужна живая и активная клиентская база

Чтобы создать самую мощную клиентскую базу, вы должны ее строить.

Она должна быть построена так, чтобы вы могли эффективно вести всех ее персонажей.

Над базой нужно активно работать. В ней должна храниться полная информация о каждом персонаже: что заказывал, счета, накладные и пр.

Участников базы следует группировать по осмысленным категориям. Также нужна возможность сортировать их по разным признакам, чтобы в любой момент вытащить клиентов, которые могут сейчас принести прибыль.

Чтобы, например, вы могли получить список клиентов, которые в последние 12 месяцев приобрели продукт X, но не приобрели продукт Y.

Секрет 5. Осведомление, повторение и разнообразие

Чего НЕ надо делать.

Большинство бизнесов продвигают свои товары примерно так.

Шаг 1. Покупают партию лидов или генерируют их с помощью почтовой рассылки или иной маркетинговой кампании.

Шаг 2. Раздают лиды торговым представителям.

Шаг 3. Торговые представители обзванивают лиды в поисках «горячих»

Шаг 4. И работают с горячими лидами, совершая быстрые продажи.

Шаг 5. Отодвигая на потом теплые и холодные лиды.

Шаг 6. Возврат на шаг 1.

Вы же должны применять комбинированное ведение клиентов, сочетающее три следующих элемента.

1. Осведомление. Рассылаемые клиентам материалы должны осведомлять их о чем-то. Предлагайте ценную информацию. Если ваши появления не будут ничего давать адресату, вы быстро исчерпаете кредит доверия. Внушите клиенту, что вы на его стороне, что вам можно верить, поставляя ему осмысленную информацию.

2. Повторение. Если вы хотите, чтобы человек что-то уяснил, придется повторить одно и то же послание несколько раз.

3. Разнообразие. Речь не о том, чтобы варьировать послание. Его-то вы повторяйте неизменным, а вот способы доставки должны меняться. Ваша тактика ведения клиента должна предполагать последовательное использование разных каналов: почтовой рассылки, телефона, электронной почты и пр. Кто-то поднимет трубку, кто-то ответит на электронку или на письмо, кто-то предпочтет вебинар.

Если вы примените все пять секретов, соединив их в целостную автоматизированную систему, вы увидите настоящую революцию в своем бизнесе.

Глава 32. Как, управляя продажниками, обходить их психологические барьеры

  У продавцов имеются психологические барьеры – самовнушенные установки на заниженный результат. Такие установки могут основываться на былых показателях работы или задаваться ожиданиями нынешних нанимателей и товарищей по работе.

Например, когда я работал кредитным менеджером, мой план был 20 тыс. долл. комиссионных ежемесячно. С каждой сделки я получал в среднем около 2100 долларов, так что мне нужно было заключать по 10 сделок в месяц. Так я и действовал.

Набравшись опыта, я смог увеличить комиссионные до 3500 долларов с каждого кредита. И тут я подумал: «Теперь можно заключать  6 сделок в месяц!»

Ровно до этой цифры я и снизил собственную производительность.

Вместо того, чтобы по-прежнему закрывать по 10 сделок, зарабатывая больше, я решил, что буду работать меньше, сохранив текущий уровень доходов. Этот уровень и стал моим психологическим барьером.

Ошибочность «принципа морковки»

Бизнесмены думают, что, повысив комиссионные, можно заставить продажников продавать активнее.

Однако психологический барьер продавца обычно заставляет его при повышении комиссионных снижать продажи. Продавец, как правило, ориентируется на определенную сумму, которую должен заработать за месяц. Когда нужное для этого число продаж состоялось, он, сам того не осознавая, сбавляет темп, поскольку уже решил поставленную перед собой задачу.

Тот же результат может дать и усовершенствование маркетинговой стратегии.

Сами бизнесмены зачастую не могут развить собственный бизнес из-за своих психологических барьеров. Не сознавая того, предприниматель ставит себе цели, исходя из былых доходов, былой производительности труда и старых методов ведения дела. Психологический барьер мешает ему понять, каких масштабов его бизнес на самом деле может достичь.

Сколько денег вы теряете в месяц из-за психологических барьеров?

Психологические барьеры – это убытки. Их можно устранить. Чтобы достигнуть желаемого, надо изменить мышление, а для этого – изменить обстановку.

Эффективный способ снять психологические барьеры – это идея «экспертной группы».

Вступив в экспертную группу, я получил возможность наблюдать других успешных предпринимателей, которые ожидали большего от себя. Эти люди показали мне, куда может вырасти мой бизнес, если мне удастся поднять планку ожиданий. Чтобы повысить мастерство в теннисе, играй с теннисистами лучше себя.

Проводя у себя в компании регулярные «экспертные группы», вы поможете каждому из своих людей расширить круг притязаний.

Глава 33. Секретная миссия

Многие наемные работники не справляются с работой лишь потому, что никто так и не сказал им четко, что делать, зачем, и не потратился на обучение.

Глава 34. Жесткий менеджмент молвы и славы

То, что рассказывают о бизнесе его клиенты, действует мощнее, чем то, что говорите о нем вы сами и реклама. Ничто не поможет бизнесу устоять против дурной славы.

Вот какую историю рассказал мне один сотрудник компании Disney:

Допустим, мы оставили брошенную жвачку на тротуаре, а вы наступили на нее. Она размазалась по вашей подошве. Вечером вы сидите и выковыриваете ее оттуда. Ваш день испорчен. Дома вы расскажете восьмерым своим ближним не о том, как здорово развлеклись в Диснейленде, а о возне с жвачкой. Эти восемь человек, услышь они от вас повесть о чудесных выходных, приехали бы в парк. Каждый принес бы нам 2-3 тыс.долл. И каждый мог бы привести еще восьмерых, но уже не приведет. А каждый из тех неприведенных – еще восьмерых. Это 512 семей, которые потратили бы у нас по 3000 долларов, а сообща – 1,536 млн. Вот так не подобранная вовремя жвачка стоит нам миллионы долларов.

Вы жмете плечами: «Ну, так это Disney. А я не Disney. Я не могу через каждые два метра ставить уборщика в накрахмаленной до хруста сияющей униформе, который бросается на каждую пылинку». И вот поэтому Disney – это Disney, а вы никогда им не станете.

Мыслишь мелко – так и останешься мелким; мыслишь дешево – навсегда обречен поневоле скаредничать.

Когда вы уясните, какие моменты взаимодействия клиентов с вашим бизнесом вероятнее всего вызовут дурную молву, если что-то пойдет не так, вам следует безжалостно регулировать эти моменты, чтобы там всегда все было в порядке.

Молва коварна:

1) ее больше волнуют пять видов мыла, полотенца и косметическая мелочевка в подарок, чем уровень главного сервиса – например, стоматологической помощи. На отличную работу дантиста пациент рассчитывает безусловно. А рассказывать будет о том, чего не ожидал.

2) куда серьезнее, чем основной продукт, скажется на славе бизнеса то, какие у вас работают люди и как они ведут себя с клиентами.

3) дурная молва родится легче, распространяется быстрее и доходит до большего числа людей, чем добрая. Чтобы о вас хорошо отзывались, нужно что-то специально придумать и приложить усилия. А чтобы вас поносили на каждом углу, нужно просто отпускать клиентов недовольными и сердитыми.

Никакой «жвачки на тротуарах».

Более того, оставив без внимания пыль или жвачку на полу, вы задаете вектор. Показываете готовность мириться.

Напротив, придумывайте, как вызвать добрую молву, поставляя потребителю не только отличные продукты, но и неожиданные бонусы и приятный опыт, который побуждает человека делиться впечатлениями.

Глава 35. Симуляция плодотворной деятельности

Если единственное, что вы можете сделать у себя в компании – это вполовину уменьшить симуляцию плодотворной деятельности, то уже это резко поднимет ваши прибыли.

Кто-то из работников прячет за фасадом деятельности – зачастую бурной – отсутствие всяких результатов. Другие искренне не понимают разницы между деятельностью и ее плодами.

Определить деятельность легко. Вы ее видите вокруг и сами ею заняты.

Определить плодотворность труднее, поскольку тут нужна система отсчета.

Результативность налицо, если то, что должно быть сделано, сделано. Сделано то, что либо само по себе приносит прибыль, либо измеримо служит поддержанию или увеличению прибылей вашего бизнеса.

Вот простой признак результативности: действие описывается глаголом совершенного вида.

Деятельность описывается глаголами несовершенного вида.

Разница хорошо видна, например, в футболе. Команда может развить активную деятельность в центральном круге и не забить ни одного гола. Она даже может доминировать по игровой статистике, но все равно проиграть по счету на табло. Ее деятельность плодотворна, если забиваются голы.

Измерять достижения крупной мерой и за долгий срок – грубая ошибка. Годовые или полугодовые отчеты, поквартальный мониторинг доходности – все это недопустимо затянутое время.

Мне обычно удается достичь за день гораздо больше, чем большинство людей достигает за неделю:

1) Я решаю, что мне нужно СДЕЛАТЬ. Не начать, не поделать часок, не попробовать сделать – а именно СДЕЛАТЬ.

2) Затем выделяю на выполнение каждой задачи известное время.

3) Упорядочиваю эти блоки и расписываю свой день до минуты.

4) Устраняю все помехи и ни на что не отвлекаюсь, пока не сделаю все намеченное.

Урок моей первой раскадровки

Раскадровка – это инструмент управления временем и задачами. Это стена, разделенная на 3-4 колонки: СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЕТСЯ и СДЕЛАНО, или же СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЕТСЯ, ПОРУЧЕНО и СДЕЛАНО. Идеи, задачи и пр. пишутся на карточках, вывешиваются на этом стенде и двигаются из колонки в колонку по направлению к СДЕЛАНО.

Не расписывайте мне родовые схватки – покажите ребенка

Единственный способ доводить дела до конца – это перестать упиваться своими родовыми муками и никогда не слушать о чужих.

Последний и самый важный урок на данную тему

Если ваше управление не фокусируется на генерирующих прибыль достижениях, а заставляет людей ежеминутно бояться какой-нибудь ошибки, – то вы и виноваты. И если вы одержимы совершенством и болезненно воспринимаете критику, то вы – первый враг своему бизнесу. Кухня успеха – всегда в беспорядке: когда вы или ваши люди берутся за новое дело, вполне нормально, что ножи валяются на столах, жир брызжет на плиту, а чистота наводится на скорую руку.

Выпустил ли Microsoft хоть одну полностью отлаженную программу? Запуск продукта и получение хорошего сбыта – уже достижение, а доводка этого продукта – следующий шаг.

От СДЕЛАННОГО, пусть поспешно, даже плохо, почти всегда больше прибыли, чем от бесконечного делания, так и не получившего завершения.

Бизнес-образование – злейший враг, потому что в колледже учат все делать последовательно, а живые бизнесмены все делают одновременно.

Быть твердо ориентированным на результат

Лидерство – это перемены сверху вниз. Вы задаете тон происходящему вокруг. Люди, работающие на вас и вокруг вас, должны находиться под вашим сильным влиянием, а не наоборот. Лучший пример, который вы можете им подать – это твердая и непреклонная устремленность к результату. Если вы станете обрывать любой разговор о том, что ДЕЛАЕТСЯ, и требовать показать СДЕЛАННОЕ, люди увидят нужный вектор.

Глава 36. Императив скорости

Грош цена любой идее, пока она не ВОПЛОЩЕНА. Сжать время от рождения идеи до воплощения – вот что приносит прибыль.

Большинство мыслей мимолетны, а большинство замыслов так и не выходит из утробы на свет. Но мысли определенно могут воплотиться в материи, если действовать быстро и решительно.

Скорость – это ВСЁ. Это ничем не заменимая пружина конкурентоспособности.

Важнейшей тактика начинать много разных дел одновременно, а не последовательно. Полная противоположность всему, что нам с детства внушали.

Если бы Ли Якокка распутывал беды Crysler педантично и размеренно, то он сначала занялся бы операциями, затем финансами, затем переключился на расширение ассортимента, затем стал бы улучшать рекламу и клиентскую политику – но тут Crysler уже бы не было. Кто-то попросил его по порядку перечислить шаги, которые он предпринял, чтобы спасти Crysler: «Не было никакого порядка. Мы делали все сразу».

Чтобы получить максимальную прибыль и выжить, бизнес должен следовать «императиву скорости».

Два важных предупреждения.

Предупреждение 1: в любые отношения просто вступить, но куда труднее выйти. Не принимайтесь за дело, не имея запасного выхода. Не начинайте никаких отношений, не договорившись заранее о порядке их расторжения.

Предупреждение 2: без колебаний выходите из дела, если видите, что игра не стоит свеч. Несколько брошенных в вас тухлых яиц – лучше, чем бассейн и гиря на ногах.

Глава 37. Жесткий менеджмент на быстрорастущих предприятиях

Прибыли превыше людей

Фундаментальный принцип управления успешной компанией –  прибыль превыше всего. Это лакмусовая бумажка «жесткого менеджмента».

«Гарантировать» кому-то трудоустройство – это не главная цель компании.

Ваш крестовый поход

Чтобы построить успешное дело, нужна команда единомышленников – способности одиночки ограничены. Но чтобы по-настоящему успешно работать, команда должна ясно видеть, каковы приоритеты вашей компании.

Всем своим людя вы должны внушать сознание вашей миссии. Каждому члену команды нужно видеть главные пружины, которые продвигают бизнес вперед и обеспечивают прибыль. Ничто не должно отвлекать вас и вашу команду от этих целей.

Ваша задача как лидера – сформировать этот направляющий образ и заставить людей поверить в него.

Или они смотрят в том же направлении, что и вы, или больше не работают на вас. Бизнес ваш, и в нем нужно быть разумным диктатором.

Ваш святой Грааль

Одно из наиболее важных умений для бизнесмена – четкое понимание, что ты можешь и чего не можешь. Умение отказаться от чего-то часто помогает достичь большего успеха: оно дает возможность не отступать от генеральной линии и помогает приобрести репутацию профессионала в той области, где ты сильнее всего.

Хватаясь за много дел, теряешь понимание собственных возможностей.

Чтобы твердо держать курс, вам потребуется безжалостная дисциплина. Ясность дает понимание, понимание дает уверенность, а уверенность поднимет рейтинг и в конечном счете прибыли.

Дорогу новым предпринимателям

Каждому своему сотруднику с первого дня работы я внушаю стремление когда-нибудь открыть собственное дело. Я постоянно напоминаю им, чтобы усваивали все бизнес-уроки, которые дает работа в компании.

Вы можете подумать, что подобные наставления побуждают людей скорее покидать команду, но на деле все наоборот. Мы даем возможность не просто работать в компании, но и учиться, совершенствоваться, новаторски мыслить. Мы стараемся развивать предпринимательский дух во всех наших сотрудниках, чтобы решения на всех уровнях принимались быстро. Так растут и скорость системы, и ее подконтрольность.

Делегирование полномочий сотрудникам дает им бóльшую самостоятельность, а мне экономит время. Если я буду постоянно решать ВСЕ, никто из них от этого не выиграет. Иногда они ошибаются, но это не страшно: я никогда не наказываю людей за то, что они идут на небольшой и просчитанный риск. Куда более страшный грех в моей компании – не стремиться сделать дело лучше. Если хочешь придумывать новое – рисковать, творить и пробовать придется обязательно. А значит, время от времени будут и неудачи. Мелкие неудачи – это возможность чему-то научиться, но главное, что мы действуем.

Я каждые полмесяца устраиваю «образовательные чтения» за ланчем, когда один из сотрудников докладывает нам содержание какой-нибудь книги о бизнесе, которые покупаю я.

Потом докладчик должен провести обсуждение, на котором участники размышляют о ключевых моментах книги и о том, как она соотносится с нашей компанией: что мы делаем правильно, а что неправильно, и что следовало бы сделать. Участвовать в чтениях должны все.

Таким образом каждый в компании знакомится с содержанием книги, и одновременно сотрудники учатся делать презентации, защищать идеи перед аудиторией и вести конференции.

И это хороший способ быстро передать информацию, которую средний человек с трудом собрал бы за несколько лет.

Управляйте хаосом и чтите перемены

Когда вы растете вас неизбежно будет окружать хаос.

Сопротивляться переменам нет смысла – они неостановимы.

Эти два обстоятельства заставили делегировать все мои обязанности кроме стратегического управления и маркетинга.

Однако минимум раз в день я обхожу офис и перебрасываюсь словом с каждым сотрудником: чем он занимается, как идут дела. Постоянный контакт такого рода – важный инструмент управления быстрорастущей компанией.

Еще один способ лучше уживаться с хаосом и с переменами – это систематизировать каждый процесс и наиболее удачные практики.

Мы постоянно отслеживаем несколько показателей производительности труда, чтобы оценивать, анализировать и повышать ее.

Нанимайте невинных и бравых, а не нытиков

Я нанимаю прежде всего отношение к работе и трудовую этику, а уж потом – знания и умения. Наш способ  – нанимать людей без опыта, которых мы сможем обучить по-своему. Мы ищем молодых, энергичных, творческих и любопытных – они быстро перенимают знания и опыт. Они не знают, что многого не знают, и потому смело пробуют новое и заимствуют решения из других сфер деятельности.

Заключительные мысли

Можно быть «жестким» и «безжалостным», уважая людей. Зачастую «безжалостный» означает только, что вы откровенны с ближними. Правда – лучшая политика.

Когда спрашивают о лучшем наставнике, большинство людей вспоминает самого строгого. Того, кто больше всех требовал и рассчитывал на неуклонный прогресс, кто не позволял вам сдаваться. Безжалостность – не то же самое, что жестокость.

Сочувствием ли объясняется молчаливый обман сотрудника, который вам не подходит или не реализует свой потенциал, и которого вы терпите? Может, лучше для вас, для компании и для него, если вы честно объявите ему, что он не справляется, и дадите рекомендации, чтобы он смог исправиться за оговоренный срок или покинуть вашу фирму?

Баловать служащих – значит убить компанию. Служащим не нужна отеческая забота: им нужен лидер, руководитель, который научит их всему, что знает сам, строго спросит и поможет лучше разбираться в бизнесе, отчего выиграет и компания, и они сами.

Глава 38. Как они должны с вами общаться

Люди, как правило, не умеют эффективно и продуктивно общаться.

Для себя я заметно улучшил картину тремя способами.

1) я учу людей, как со мной говорить.

2) я изгоняю из своего круга общения людей, которые не могут или не хотят учиться говорить со мной так, как я этого требую.

3) я редко вступаю в телефонные переговоры: я вынуждаю людей общаться со мной письменно, а это заставляет сначала подумать и говорить по делу.

Сообщение о проблеме

Я научил людей не врываться с новой проблемой без базовой информации, необходимой мне для принятия разумного решения, и без трех возможных вариантов выхода из положения. Я придумал шаблон сообщения, примерно такой:

Название проблемы:
5 основных факторов, которые нужно знать о проблеме:
1.
2.
3.
4.
5.
Два возможных решения:
Решение №1
ЗА	ПРОТИВ
Решение №2
ЗА	ПРОТИВ

Преимущества метода:

- оту­ча­ет вла­мывать­ся с кри­ками в ваш ка­бинет или бом­барди­ровать вас ис­те­рич­ны­ми и нев­ра­зуми­тель­ны­ми элек­трон­ны­ми со­об­ще­ни­ями.

- вы заставите работника поразмыслить над проблемой, преж­де чем он вы­валит ее на вас. И хо­тя бы в ка­ком-то про­цен­те слу­ча­ев они са­ми най­дут ре­шение и ула­дят де­ло.

- у вас бу­дет один ос­мыслен­ный раз­го­вор о проб­ле­ме и ее воз­можных ре­шени­ях вмес­то 3-4.

Еще мы раз­ра­бота­ли код вро­де цве­товой оцен­ки тер­ро­рис­ти­чес­кой уг­ро­зы. Вся­кого, кто яв­лялся с проб­ле­мой, я пер­вым де­лом про­сил оце­нить ее ос­тро­ту по шка­ле от 1 до 5. Пя­тер­ка оз­на­чала, что ес­ли я не­мед­ленно не зай­мусь проб­ле­мой, вся жизнь на на­шей пла­нете мо­жет по­гиб­нуть. Еди­ница – проб­ле­ма тре­бу­ет вни­мания, но спо­кой­но по­дож­дет день-дру­гой. Сразу упало число чрезвычайных ситуаций, служащие стали больше думать своей головой.

Необходимо установить наилучший подходящий вам способ, которым вы разрешаете служащим и дилерам к вам обращаться. Им нужна небольшая инструкция по общению с вами.

Но что, если кто-то не станет ей следовать?

Шаг 1. Если к вам обращаются не по правилам, отказывайте им в общении. Мягко говорите: «Простите, но я принимаю информацию иным порядком. Всего доброго». Не позволяйте нарушать алгоритм. Никогда. Никому. Осаживайте их. Гоните. Вешайте трубку.

Шаг 2. Если Шаг 1 не помог, к черту церемонии. Посадите нарушителя перед собой и огласите последнее предупреждение.

Шаг 3. «Уволен. Следующий». Проявив настойчивость, вы в итоге получите штат, исполняющий ваш алгоритм.

Глава 39. Как проводить совещания

Закон совещаний: число участников и достигнутый результат обратно пропорциональны.

Ничто так не убивает настроение и производительность труда, – как день, состоящий из совещаний.

Лучшее совещание – которого не было

Научитесь избегать совещаний вообще. Есть и другие способы сбора и распространения информации.

Например, если поставить перед людьми вопрос, обязав каждого ответить письменно, это заставит их думать, не позволит эмоциям, связанным с личными конфликтами, и подковерным интригам окрасить ответы, избавит от потери времени на демагогию, шутки-прибаутки и споры, и обеспечит вам материал, над которым можно спокойно подумать. Продуктивность повышается у всех.

Если совсем обойтись без совещания никак не выходит, постарайтесь сократить количество участников. Не надо звать всех, кому есть что сказать или надо быть в курсе. Высказаться могут и заранее письменно, а с выводами ознакомиться после совещания.

Если их кормить, так они жить останутся

Перестаньте кормить! Мы с коллегой в свое время любили участвовать в долгих «мозговые штурмах» в одной компании, потому что там была еда. Продуктивные люди терпеть не могут таких занятий. Непродуктивные – обожают.

Привлекательность мини-совещаний вы можете уменьшить еще сильнее, сделав их стоячими.

Требуйте результатов

Заранее составьте программу с четкими целями, отмерьте время на каждую тему и твердо нацельтесь, что в конце совещания будет что-то решено.

Глава 40. Дружелюбны, пока их кормишь

Как владелец собственного дела, вы одиночка. У вас может быть сотня наемных служащих, дилеры. Не обманывайтесь. Случись с вами какая-нибудь неприятность, никого из этих людей не окажется рядом. Они дружелюбны, пока их кормишь.

Вы должны всегда блюсти свой интерес, и никаких угрызений совести.

Вы, владелец бизнеса, рискуете каждый день, упрекающие вас ближние не рискуют ничем.

Каждый наемный служащий думает, что он умнее своего босса. Ваши работники считают, что они перерабатывают, а им недоплачивают, что они вкладывают в ваш бизнес гораздо больше вас самих и, значит, вполне могут игнорировать или обходить ваши указания, стандарты и алгоритмы.

Глава 41. Я этого не смогу, потому что…

Оправдания, которые приводят владельцы бизнесов, объясняя мне, почему не могут сделать разумные шаги, о которых говорится в этой книге, включают следующие пункты:

1. Мои люди не станут этого делать.

2. Моим людям не понравятся такие порядки.

3. Берта (ОДИН из всех работников) не позволит.

4. Это подрывает моральный климат.

5. Надо быть каким-то тираном.

6. А что подумают люди?

7. Но мой бизнес совсем не такой.

8. У меня нет времени на все эти затеи.

По поводу оправданий 1–3: Программу нужно как следует подать. Однако возможно, что вы и впрямь в своей же компании живете в каком-то рабстве, это надо исправлять.

Пункт 4. Мораль у каждого своя. Кого-то из служащих от вашей новой Программы и административного контроля будет корежить, но другим такая система придется по душе.

Пункты 5–6. На самом деле имеют значение только мнения покупателей, пополняющих ваш банковский счет.

Пункт 7: еще какой такой.

Пункт 8. Если вы намерены обзавестись наемными работниками, имейте в виду, что это налагает на вас многие обязанности. Если вы хотите, чтобы работники приносили прибыль, манкировать этими обязанностями нельзя.

Глава 42. Но что же такое «прибыль»?

Есть разные виды прибыли:

1) сумма, которую вы, как владелец бизнеса, изымаете для себя

Сюда может входить ваша зарплата, бонусы, пенсионные отчисления и медстраховка. А еще зарплата, которую вы платите жене, любовнице, шурину, а также все потраченное в «командировках» в Лас-Вегас.

Аккумулировать все средства в бизнесе и вкладывать их в него – фатальная ошибка. Бизнес – это тумбочка, из которой вы берете денежки на жизнь. Свой успех бизнесмен должен оценивать, главным образом, по сумме денег, которые можно изъять из дела и вложить в неприкосновенные и надежные инвестиции – например, сделать вклад в банке, купить облигации или инвестировать в недвижимость.

Ошибка думать сделать это «позже». Делать это нужно с первого дня и каждый день.

2) собственный капитал

Любой актив стоит ровно столько, за сколько его можно продать сегодня.

Если у вас есть, например, производственная линия, которая вам отлично служит, хотя и устарела на два технологических поколения, то она давно стоит гораздо меньше того миллиона, который был за нее уплачен. Она стоит ровно столько, сколько вы сможете выручить за нее на рынке.

Или, например, если у вас на полмиллиона долларов товарных запасов, но они нужны только для выпуска продукта, который нужен только одному, вашему клиенту, то никаких полумиллиона долларов у вас нет.

Поэтому складские запасы – зло.

Единственный актив, который можно защитить от любых угроз и заставить год от года расти в цене, – это отношения, которые вы строите со своими клиентами. Не просто «список клиентов». Отношения с ними.

Отношения с клиентами зависят от многих факторов.

Один из важнейших – это частота контактов. Список клиентов теряет 10% ценности каждый месяц, когда им не пользуются. Через 11 месяцев смысла в нем нет вообще.

Общение с клиентом должно происходить настолько часто, насколько это им приветствуется, быть увлекательным, содержательным и занимательным, причем иметь не только коммерческую, но и личную составляющую.

Минимальная частота контактов с клиентом, установленная у меня, – раз в неделю.

Другой фактор – прочность. В отношениях должны присутствовать элемент ритуала и чувство незыблемости. Это как поддерживать связь с родственником, живущим вдалеке от вас, звонками по воскресеньям. Средства, которые мы чаще всего используем, это постоянная почтовая рассылка для клиентов, поздравления с днем рождения и праздниками, а также периодические события.

Еще один фактор – характер общения, оригинальность и индивидуальность. Величайший Маркетинговый Грех – быть скучным.

Отношения с клиентами как актив

У каждого бизнеса есть Банк Настоящего и Банк Будущего.

Банк Настоящего занимается сегодняшними продажами и прибылями. Например, в ресторане вы работаете с такими показателями этого Банка, как число столов, обслуженных за смену, дополнительно проданных десертов или бутылок дорогого вина. Эти цифры напрямую влияют на продажи и прибыли, заработанные в течение дня.

Банк Будущего занимается отношениями с клиентом, заводимыми или поддерживаемыми. Тут вы работаете с такими показателями, как число клубных карточек, оформленных клиентами, число клиентов, вступивших в VIP-клуб, и т. п. Эти цифры создают ценность Банка Будущего.

Управление Банком Будущего не менее важно, чем управление Банком Настоящего, ведь Банк Настоящего – это просто прибыль, а Банк Будущего – это капитал.

Скажем, продать уже потраченный доход нельзя. Но можно продать факты: в вашем Клубе именинников состоит 2300 человек, каждый из которых, отметит свой день рождения в ближайшие 12 месяцев, а за 24 месяца отметит его дважды, за 36 – трижды, а по опыту известно, что 70% членов клуба в свой день рождения придут к вам и приведут с собой в среднем троих, и потратят в среднем около 100 долларов… т. е. получаем 2300 × 70% = 1610 × 3-летний средний срок активности клиента = 4830 × 100 = 483 000 долларов в Банке Будущего. Это капитал.

Глава 43. Управление по цифрам (нужные числа)

Вот некоторые из наиболее важных цифр, за которыми нужно следить и которыми нужно управлять:

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

1) СЦС, средняя ценность сделки

Постоянное отслеживание СЦС позволит увидеть, успешно ли идет отбор клиентов, процесс продаж и хорошо ли работают продажники в целом; по сравнению с прошлым годом, и во время специальных акций. Очень важно постоянно спрашивать себя: «Как мы можем увеличить СЦС?»

2) ЦК, ценность клиента

Учитывает серию сделок и покупательское поведение за некоторый срок. Следует найти способ мониторить ценность среднего клиента за установленный период, чтобы можно было делить клиентскую базу на категории А, В и С и варьировать вложения и характер общения в зависимости от типа клиента.

Это также помогает выбирать каналы, способы общения с клиентами, и источники клиентов, когда вы видите, откуда приходят клиенты А, а откуда – клиенты С: если прослеживается разница, добавьте того, что привлекает категорию А, и урежьте то, что привлекает категорию С. Бывает, даже продажники расходятся по этим категориям: того, что приводит клиентов типа А и B, следует держать, а с тем, который приводит в основном С, придется распрощаться.

3) ДКП, доля клиента в прибыли

Учитывает, что именно покупают клиенты и то, как они себя ведут. Забота о клиенте напрямую зависит от набора товаров или услуг, на который клиент тратится постоянно.

В 2007 г. возник скандал вокруг одной телефонной компании, которая «уволила» несколько тысяч «худших» (т. е. наименее прибыльных) клиентов из-за того, что они отнимают слишком много внимания клиентской службы. Средний абонент потреблял примерно два часа работы клиентской службы в месяц, а эти «неудобные» – 10 часов. В итоге компания разослала им извещения о прекращении обслуживания, отправив к другим операторам.

4) ЦПК, ценность постоянного клиента

ЦПК должна связывать ЦК и ДКП, учитывать срок, в течение которого клиент активен, и выдавать числовое значение ценности клиента. Первейший параметр, диктующий вам, сколько инвестировать в приобретение клиентов. Зная эту цифру, вы видите, сколько на самом деле теряете, когда уходит клиент, и она помогает вам понять, сколько вы готовы инвестировать в сохранение клиентской базы.

5) СОЛ, стоимость одного лида

Это деньги, потраченные на то, чтобы потенциальный клиент двинулся по дороге, которую мы ему проложили. Так что, если вы платите 1000 долларов в месяц за рекламу в «желтых страницах» и она дает 10 человек в месяц, заглянувших на сайт, значит, этот канал имеет СОЛ в 100 долларов.

6) СОП, стоимость одной продажи

Учитывает все, что вы потратили, чтобы направить «потенциала» на проложенный для него маршрут, вести этим маршрутом и превратить в покупателя.

7) МД СОП, максимально допустимая стоимость одной продажи

Имея значения СОЛ и СОП, вы знаете МД СОП, и стараетесь найти способы привлекать клиентов, чтоб не превысить этой цифры.

Чтобы оценить эффективность рекламы (или другого канала), задайте несколько вопросов:

1. Какова СОЛ для этой рекламы?

2. Какова СОП для этой рекламы?

3. Какова ЦПК клиентов, привлеченных этой рекламой?

4. Как эти числа относятся к СОЛ, СОП и ЦПК других средств, которыми вы привлекаете клиентов?

И если вы размещаете рекламу за деньги или инвестируете в маркетинг, не зная указанных цифр, то вы тыкаетесь наугад.

8) ЭП, эффективность продаж

Это набор показателей, например:

- число людей, которые после звонка согласились зайти посмотреть товар

- число посетителей сайта, оставивших контактную информацию, в отношении к числу не оставивших сведений вообще

- процент презентаций, закончившихся продажей

- в супермаркете – это отношение числа вошедших людей к числу что-то купивших.

ОПЕРАЦИИ

1) РИ, рост издержек

Если транспортные расходы в 1 квартале 2007 г. составили 8% от общего дохода, а в 1 квартале 2008-го – уже 11 %, нужно искать причину.

Рост издержек происходит по-разному. Поставщики могут чуть поднять цены,  на­чина­ют­ся или рас­тут кра­жи.

Любой рост РИ обязательно требует расследования.

2) РП, рост проблем

РП позволяет подсчитать скрытые «человеческие издержки» на работников, поставщиков и клиентов. Допустим, какой-то поставщик 1 раз из 20 срывает срок поставки. Но со временем это превращается в 1 раз из 16, а потом в 1 из 12. И если не вмешаться, в 1 из 1. Чем раньше вы его остановите или смените, тем лучше. На такие случаи у меня есть общее правило: если три утра подряд я просыпаюсь с мыслями о человеке, с которым ни разу не перепихнулся, от него пора избавляться.

3) КК, контроль качества

Способы измерить КК:

- опросы и анкетирования потребителей

- еженедельный обзвон установленного числа случайно выбранных клиентов с вопросом «Как вы оцениваете нашу работу?»

- отслеживание клиентов, переставших покупать, и прозванивание их

- тайные покупатели, системы видеонаблюдения

КК должен обеспечивать исполнение вашей Программы, собирать мнения потребителей и поддерживать с ними связь.

ДЕНЬГИ

1,2) БН и ББ, Банк Настоящего и Банк Будущего

Связаны с доходом и капиталом. Большинство предпринимателей фокусируются на первом и вообще не видят второго. Вам нужно не только каждый день изучать набор цифр, показывающих, как идет дело, отражающих и прогнозирующих доход, но также оценивать, увеличилась ли ценность вашего бизнеса.

3) РБ, рост благосостояния

Свой успех нужно мерить по той сумме, которую вы можете вынуть из оборота, чтобы надежно вложить в активы, растущие в цене или приносящие доход. Вы должны четко планировать цифры своего РБ, идти на те перемены, которые необходимы для выхода на нужный уровень. Этому помогает принцип «Заплати сначала себе».

4) СНХдУХ, Сколько Не Хватает до «Уже Хорошо»

«Уже хорошо» (УХ) – это неприкосновенная сумма, инвестированная в прибыльные фонды, которая позволит вам до конца своих дней не работать за деньги.

Всякий раз, открывая банковский счет своей фирмы, я видел СНХдУХ: расстояние между тем, где я был, и тем, где я рассчитывал оказаться, и как оно сокращается. Это мотивировало меня к различным действиям, но главное – изымать деньги из бизнеса на мой личный РБ.

Без контроля СНХдУХ вы будете парнем с высокими доходами, но недостаточными вложениями.

Глава 44. Как сделать деньги на эпохе безнаказанной массовой некомпетентности и на грядущей чудовищной рецессии

Для сообразительного человека экономика не бывает «хорошей» или «плохой» – он строит свою экономику сам.

Кризисная возможность

«Кризисная возможность» в действительности возникает часто и регулярно в разных сферах бизнеса. В отдельных секторах хозяйства тоже происходят локальные рецессии.

Например, когда поднималась волна невыплат и изъятий по ипотеке, которая, как предсказывали, за 1,5 года завалит банки недвижимостью, стоящей по 1,5 миллиона долларов, то тогда кризис, если вы владелец или директор банка, которое агрессивно кредитовало; но возможность всей жизни, если вы знаете, как покупать конфискованную недвижимость, как «скидывать» или продавать дома, и располагаете некоторым капиталом и временем. В таком случае вы можете покупать 1 доллар по цене 40 центов за штуку.

У «кризисной возможности» две составляющие, которые сходятся в одной точке:

1) полная гибель приемлемого сервиса и малейшей компетенции

Уже сейчас компании заменяют и будут заменять некомпетентных, ненадежных и дорогостоящих людей автоматами. Потребителей заставляют самих качать бензин, платить через терминал или по Интернету, а не через кассира, и даже пиццу теперь мы заказываем онлайн, своими руками вписывая адрес. И от этого многие бизнесы сгинут. Мотивировать на покупку будет только цена, а не качество сервиса. Что истощит маржу до костей и еще сильнее проредит племя сервисных предпринимателей.

2) общий масштабный спад во всех сегментах экономики

Чтобы не просто выживать, но и зарабатывать нужно выполнить всего лишь два условия:

- обеспечить неуклонно повышающийся, исключительный уровень клиентского сервиса, предоставляемого исключительно компетентными, высококвалифицированными, заинтересованными и полностью управляемыми служащими. Возьмите курс, противоположный тому, которым идет большинство бизнесов и в вашей сфере и вообще. Они экономят на обслуживании, все больше разочаровывают потребителей, а вы будете наращивать, расширять и улучшать спектр услуг, больше вкладывать в обслуживание и в квалифицированный персонал.

- стройте ваш бизнес и нацеливайте маркетинг на состоятельных потребителей, кого мало задевают спады и подъемы глобальной экономики, для кого цена не служит решающим фактором, кто явно предпочитает первоклассное обслуживание и готов за него платить.

Одним словом, пирамида бизнеса вскоре примет новую форму: в основании кишат тощие, голодные коммодитизированные бизнесы, не предоставляющие почти никакого обслуживания и работающие с минимальной рентабельностью; посредине – пустота; на вершине – совершенно разные бизнесы, продающие по высоким ценам и имеющие неслыханную прежде рентабельность за счет предоставления выдающегося сервиса обеспеченной клиентуре.

Фактором, определяющим, упадете ли вы к подножью пирамиды, или подниметесь на вершину, будет не продукция, и не бренд, и не географическое положение, а только наличие или отсутствие, объем и качество клиентского обслуживания.

Единственный другой вариант – придумать бизнес, для которого требуются, кроме вас самих, лишь несколько вовлеченных участников, и который будет невозможно автоматизировать и коммодитизировать. Под это описание подпадают, например, высокооплачиваемые специалисты, оказывающие услуги. Если вы из них, то пользуйтесь возможностью уменьшить свой бизнес, избавиться от всех сотрудников, поднять цены еще выше и работать с небольшим кругом избранных клиентов.

Глава 45. В ближайшие 12 месяцев

У бедных людей – большие телевизоры. У богатых людей – большие библиотеки.

Обычно люди, которые покупают книги по бизнесу, никогда их не читают! Но и прочитав, дальше нужно будет действовать. Вопрос теперь один: что вы СДЕЛАЕТЕ, получив импульс от этой книги?

Я задам еще более суровый вопрос: что вы СДЕЛАЕТЕ в ближайшие 12 месяцев? Недалекие люди стараются избегать неудобств. Успешные люди намеренно ставят себя в жесткие условия, чтобы добиваться результатов. Чрезвычайно успешные люди ставят себя в самые жесткие условия, чтобы работать плодотворно и процветать.

Запритесь с книгой, блокнотом и ручкой, и пролистайте ее еще раз, хорошенько обдумав и решив, что вы СДЕЛАЕТЕ в своем бизнесе в ближайшие 12 месяцев, 12 недель, 12 дней, и начинайте действовать, по календарю и по часам, отвечая на несговорчивость, непокорность и лень ближних по законам военного времени и поставив себя и других в чрезвычайно жесткие условия, чтобы работать плодотворно.

Прочесть эту книгу – мало. Составьте списки. ДЕЛАЙТЕ. СДЕЛАЙТЕ. Быстро. Если понадобится – безжалостно.

Глава 46. Девять советов, как грамотно выйти из бизнеса

Более 75 % компаний, выставленных на продажу, НИКТО не покупает. Если вы хотите выйти из бизнеса спешно, следуйте девяти моим рекомендациям.

Совет 1. Начиная дело, задумайтесь о конце

Намерены вы продать свой бизнес через 10 месяцев или через 10 лет, вы должны работать над этим сразу. Нужно решить кучу важных вопросов и определить цели, например: в каких границах лежит цена, которую вы хотите получить? Думаете ли вы сохранить какую-то связь с вашим бизнесом? Надолго ли? Или вы хотите сразу окончательно уйти в отставку? Чего вы хотите для служащих, семьи и партнеров, которые участвуют в вашем бизнесе или зависят от него?

Необходимо продумать сценарии возможной продажи. То есть заблаговременно прикинуть, кто может ваш бизнес приобрести, и подумать, зачем они купят, что их привлечет, и в чем вам может понадобиться перестроить свой бизнес под их запросы.

Создать ценность мало. Важно создать ценность, годную на продажу, а для этого надо знать, что и как будет оценивать потенциальный покупатель.

Совет 2. Создавайте ценность, а не только доходы и прибыли

Плохо, если продажную цену вашего бизнеса будут определять банальный коэффициент цена/прибыль или денежный оборот.

Нет, вы хотите, чтобы сложный набор факторов, включая потенциальную стоимость, задал вашему бизнесу цену повыше. Чтобы создавать в бизнесе не только доход, но и ценность, нужно взять на себя роль главного творца этой стоимости, а не просто работника. Что вы строите: ценный, годный к продаже бизнес или престижную работу для себя?

Работая в своем бизнесе простым винтиком, добавлять столько к ценности бизнеса ежедневно вы не сможете. Использовать и тратить свое время нужно иначе – жестко управлять им.

Совет 3. Придумайте план своего выхода СЕЙЧАС

Существует немало других вариантов выхода из бизнеса кроме прямой его продажи. Вы можете акционироваться и извлекать наличные, имея акции и опционы. Можете отсрочить свой уход, продав бизнес или его часть более крупной компании и оставшись на посту генерального директора. Можете передать бизнес семье.

Совет 4. Сосредоточьтесь на ключевых показателях бизнеса

Сведущий покупатель, рассматривая ваш бизнес, первым делом смотрит на ключевые цифры, которые сразу показывают, хорошо ли у вас идут дела, сколько может стоить ваша компания, и насколько она интересное приобретение. Набор этих цифр и их средние значения для каждой области деятельности свои, так что привлекательность или непривлекательность вашего бизнеса покупатель увидит в сравнении с другими бизнесами вашего сектора рынка.

Если ваши ключевые показатели хоть немного выше среднего уровня, ваш бизнес можно продать значительно дороже среднего по отрасли.

Однако набор этих ключевых цифр в каждой отрасли свой. Чтобы строить бизнес и управлять им, нужно знать, какие цифры принято замерять в вашей сфере деятельности и какие здесь средние значения.

Совет 5. Поднимайте прибыль, чтобы повысить продажную стоимость

Прибыль существеннейшим образом повлияет на оценку вашего бизнеса и его продажную стоимость.

Совет 6. Выберите момент

  Если вы хотите выйти из бизнеса с максимальной выгодой, нужно собрать как можно больше факторов в вашу пользу.

Это значит, что продавать бизнес следует, когда дела идут хорошо или ожидается, что пойдут хорошо в скором будущем, а прибыли за последние годы только росли. Для оптимального выхода из бизнеса подбирать момент продажи вы должны не по личным предпочтениям, не исходя из личного удобства и не под давлением.

Совет 7. Предпродажная подготовка

Когда подойдет время продажи, нужно будет навести некоторый глянец. Продавая дом, вы пострижете кусты и лужайку, наведете чистоту в комнатах.

Бизнес надо показать возможному покупателю в лучшем виде. Может быть, сделать перестановку и ремонт в офисе: элементарно покрасить стены и вывезти ломаную мебель, а может, предпринять что-то посерьезнее: например, упорядочить все финансовые документы и оформить в виде презентации.

Совет 8. Думайте за покупателя

Спросите себя: если бы я хотел купить этот бизнес, что бы я захотел о нем узнать? На что захотел бы взглянуть? Что меня могло бы насторожить? Какая информация могла бы подвигнуть меня купить немедленно? А заплатить по максимуму?

Совет 9. Договаривайтесь о наилучших условиях для сделки с позиции сильного

Как правило, продавец собственного бизнеса пытается договориться только с одним покупателем, часто – случайным, в неудачный момент и без нужной подготовки. Вести переговоры с позиции сильного можно лишь в том случае, если вы нашли нескольких заинтересованных покупателей одновременно.

Один из способов обеспечить более одного кандидата, когда придет пора – это собирать сведения о потенциальных покупателях и даже завязывать с ними отношения задолго до момента продажи. Это позволит вам не соглашаться на условия покупателя, которые вам не подходят.

Глава 47. Круги поддержки

Круг № 1 – самый-самый ближний

Самые близкие люди, которым вы доверяете, с которыми одинаково видите мир, которые вас понимают, могут дать ценный совет, готовы и способны помочь принять или выполнить решение.

Чтобы этот самый-самый близкий круг был ценным, он должен быть узким. Он может захватывать вашу жену, друга, партнера по бизнесу или «старого мудрого наставника».

Круг № 2 – эксперты, специалисты и поставщики информации

На одного человека я больше всех полагаюсь в маркетинге, на другого – в подборе знаменитостей для рекламы, на третьего – в вопросах полиграфии и публикаций, и т.д. У меня в этот круг должны входить один аудитор, финансовый консультант и юрист.

В 1-й или 2-й круг должен входить человек, которому вы доказываете свою позицию. Это личность с солидным опытом успехов в вашей области, не заинтересованная угождать вам или сглаживать углы, без корыстной заинтересованности, с некоторым тактом и с умением ставить острые провокационные вопросы. Тот, кто, не колеблясь, скажет вам, что, по его мнению, вы совершаете большую ошибку, а мнение его вы цените настолько, что прислушаетесь, даже если оно вам не по нутру.

Не путайте такого человека с болваном, у которого всегда найдется сотня объяснений, почему из вашей затеи ничего не выйдет, но не найдется и малейшей мыслишки о том, как достичь хоть чего-нибудь.

Круг № 3 – посредники и связи

Это люди, знающие нужных, но не знакомых вам людей, способные свести вас с надежным поставщиком или сообщить о вас полезному человеку. Когда мне нужно выяснить что-нибудь, касающееся торговли недвижимостью, я могу позвонить нескольким экспертам из Круга № 2 или другим – из Круга № 3, которые выведут меня на нужного специалиста. Этот круг должен быть как можно шире, это ваша картотека полезных и потенциально полезных контактов.

Круг № 4 – первоклассные и надежные разработчики и поставщики

В этом круге поставщики ключевых товаров и услуг, действующие почти без всякого присмотра, умеющие думать, обещающие лишь то, что могут выполнить и всегда выполняющие обещания не потому, что так велит договор, а потому, что это дело чести.

Таких поставщиков редко найдешь задешево. Клиентам я советую скорректировать цены, маржу и рентабельность их бизнесов, чтобы они могли по высшему разряду платить высококлассным поставщикам. Если вы заполните 4-й круг дешевыми поставщиками, лучше сразу запаситесь ассорти из таблеток от головной боли.

Критически важно добиваться идеального состояния кругов № 2 и 4, не лениться и не останавливаться на достигнутом. Эти люди, как и ваши служащие, рано или поздно захромают. Здесь нужно быть требовательным, придирчивым, отслеживать производительность и ценность, замечать малейшее невнимание к вашим запросам или спад в качестве работы, быть готовым увольнять, сечь головы без колебаний и постоянно искать новых, лучших поставщиков на замену.

Круг № 5 – более «открытая» группа наставников, консультантов, инструкторов, товарищей и коллег, работающих на вас или просто знакомых: это люди, с которыми вы хотите водить дружбу

Осознанно выбирать, с кем НЕ знаться, не менее важно, чем выбирать, с кем знаться.

«Ложишься с собаками – проснешься с блохами». «Блохи» - негативные и непродуктивные помыслы, ошибочные и сковывающие установки, чувство вины, сомнения, почивание на лаврах, прокрастинация, нерешительность, мысли о бедности и т. д. Общаться нужно только с людьми, которые укрепляют в вас мотивацию, воодушевляют, радуются вашим достижениям, чей успешный деловой или жизненный опыт в интересной вам области заставляет вас всерьез относиться к их мнениям и идеям.

Водя дружбу с выигрывающими, выиграешь и ты. Путаясь с проигравшими, проиграешь. Любой, с кем ты общаешься, как-то влияет на тебя.

Вступайте в различные ассоциации, объединяющие бизнесменов, нацеленных на успех.

Круг № 6  - писатели, у которых вы заимствуете идеи, у которых ищете мудрого совета

Любой бизнес-лидер – увлеченный читатель. Если вы не читаете, то сильно проигрываете. Тот, кто не прочитывает хотя бы по книге в неделю, не может быть «в теме».

Еще заведите себе «полку лучшего» для книг, которые вы перечитываете раз в год или чаще, и авторов, у которых вы читаете всё, чьи книги держите под рукой и часто открываете. По сути, это консультационный совет, составленный из писателей, с которыми вы общаетесь через их книги.